NUMMI 把「最差勞動力」交到豐田手上，安燈繩一拉，產線終於停了

用全美汽車工會（UAW）自家區域主任的話來說，弗里蒙特裝配廠「被認為是美國汽車業最差的勞動力」。曠職率高到有些早晨主管根本無法啟動產線；工人把可樂瓶塞進車門板裡破壞車輛；錯誤一路順著產線往下流，留待日後再修。

把停下產線的權力交給工人：任何裝配員都能拉動的安燈繩、不裁員的承諾、所有人共用一間餐廳——品質成為每個人的責任。

1984 年，豐田與通用汽車讓弗里蒙特廠以 NUMMI 之名重新開張，重新僱用了超過 85% 的同一批工人。他們在日本豐田高岡廠受訓，在不裁員政策下與主管穿同樣的制服、在同一間餐廳吃飯——並拿到了安燈繩：一拉，燈亮，組長立刻趕來；若問題遲遲修不好，產線就停。

大約一年之內，由這批「最差勞動力」打造的 Corolla，在每百輛車缺陷數上已與日本廠並駕齊驅。該廠營運至 2010 年，共生產近 800 萬輛車——而它所展示的豐田生產方式，成為美國產業界稱為「精實製造」的範本。

1984 年之前，通用汽車的弗里蒙特裝配廠以種種惡名聞名。全美汽車工會的 Bruce Lee 稱它是「美國汽車業最差的勞動力」；工人當班時喝酒抽菸，曠職情況荒唐到主管有時無法啟動產線，有些人甚至直接破壞車輛——「可樂瓶塞在車門板裡，這樣車子會嘎嘎作響，惹惱車主。」唯一不可違犯的規矩是產線絕不停：一名工人看著有人掉進坑裡，產線照樣運轉，缺陷留待日後再修。

1970 年代能源危機之後，通用汽車需要小型且製造精良的車款，而國會正威脅實施進口限制；豐田則想要它在美國的第一座工廠，以及一份與全美汽車工會打交道的指南。這家他們命名為 NUMMI 的合資企業做了一個大膽的選擇：重新僱用那批弗里蒙特勞動力中超過 85% 的人。豐田讓工人在日本高岡廠受訓，讓所有人穿同樣的制服、用同樣的餐廳與停車場，承諾不裁員——並沿著產線拉上一條細細的尼龍繩：安燈繩。一拉，看板亮起，召來組長；趕快修好，否則產線就停。

對通用汽車的老員工而言，這是大開眼界——有人在日本受訓時看到一名工人為了修一顆螺栓而停下整條產線。成果來得很快：弗里蒙特製造的 Corolla 在品質上被評為與日本製造的相當，每百輛車缺陷數相近，而生產它們的勞動力，兩年前還連自己的產線都啟動不了。該廠產量最高的一年是 2006 年，共生產 428,633 輛車。

安燈繩把決策權移到知識所在之處：工作站上的人最先知道出了問題，所以工作站上的人獲得了停止生產的權力。

不裁員的承諾讓誠實變得負擔得起——工人負擔得起拉繩，管理層也負擔得起聽真話，因為雙方都不必拿薪水冒險。

一致性——同一套制服、同一間餐廳、同一個停車場——消除了那個讓舊廠充滿對立的可見階級制度。

重新僱用同一批「最差勞動力」正是這場實驗的重點：如果豐田的制度能讓他們脫胎換骨，那麼一直以來的變數就是方法，而不是人。

問題很少出在人身上：把真正的品質權限，連同相稱的公平待遇，交給同一批「最差勞動力」，破壞行為就不再是理性的選擇。

NUMMI 營運了 25 年，平均每週生產 6,000 輛車，總計近 800 萬輛。通用汽車心不在焉又動作遲緩，花了數年才複製這些經驗——《This American Life》的報導把 NUMMI 形容為通用汽車就讀過卻從未畢業的學校。2009 年通用汽車破產時退出了這家合資企業，2010 年 4 月 1 日，最後一輛紅色 Corolla 駛下產線；4,500 名工人失業。幾個月後，這塊廠址本身獲得第二次生命，特斯拉以 4,200 萬美元買下它，把舊 NUMMI 廠變成特斯拉工廠。