NUMMI le da a la «peor plantilla» de GM el cordón andon, y la línea por fin se detiene

Fremont Assembly era «considerada la peor plantilla de la industria automovilística de Estados Unidos», en palabras del propio director regional del UAW. El ausentismo era tan alto que algunas mañanas los gerentes no podían arrancar la línea; los trabajadores saboteaban los coches con botellas de Coca-Cola dentro de los paneles de las puertas; y los errores seguían avanzando por la línea para corregirse más tarde.

Dar a los trabajadores el poder de detener la línea: un cordón andon que cualquier ensamblador puede tirar, una promesa de no despidos, una sola cafetería para todos los rangos; la calidad se convierte en tarea de todos.

En 1984, Toyota y GM reabrieron Fremont como NUMMI y volvieron a contratar a más del 85 % de los mismos trabajadores. Se formaron en la planta de Takaoka de Toyota en Japón, vistieron los mismos uniformes y comieron en la misma cafetería que los gerentes bajo una política de no despidos, y recibieron el cordón andon: se tira, se enciende una luz, acude corriendo un jefe de equipo; si la solución tarda demasiado, la línea se detiene.

En aproximadamente un año, los Corollas fabricados por la «peor plantilla» igualaron a las plantas japonesas en defectos por cada 100 vehículos. La planta funcionó hasta 2010, fabricó casi 8 millones de coches, y el Sistema de Producción Toyota que demostró se convirtió en la plantilla que la industria estadounidense llama fabricación lean.

Antes de 1984, Fremont Assembly de General Motors era famosa por todos los motivos equivocados. Bruce Lee, del UAW, la llamó «la peor plantilla de la industria automovilística de Estados Unidos»; los trabajadores bebían y fumaban durante el turno, el ausentismo era tan absurdo que los gerentes a veces no podían arrancar la línea, y algunos saboteaban los vehículos directamente: «botellas de Coca-Cola dentro de los paneles de las puertas, para que traquetearan y molestaran al cliente». La única regla inviolable era que la línea nunca se detenía: un trabajador vio a un hombre caer en un foso y la línea siguió avanzando, con los defectos para corregirse después.

Tras la crisis energética de los años setenta, GM necesitaba coches pequeños y bien construidos, y el Congreso amenazaba con restricciones a las importaciones; Toyota quería su primera planta estadounidense y una guía para el UAW. La empresa conjunta que llamaron NUMMI tomó una decisión audaz: volver a contratar a más del 85 % de esa misma plantilla de Fremont. Toyota formó a los trabajadores en su planta de Takaoka en Japón, puso a todos los mismos uniformes, la misma cafetería y el mismo aparcamiento, prometió no despedir a nadie, y tendió una fina cuerda de nailon a lo largo de la línea: el cordón andon. Un tirón enciende el panel y hace venir a un jefe de equipo; hay que arreglarlo rápido o la línea se detiene.

Para los veteranos de GM fue una revelación: uno vio, durante su formación en Japón, a un trabajador detener toda una línea para arreglar un solo perno. Los resultados llegaron rápido: los Corollas fabricados en Fremont fueron juzgados iguales en calidad a los fabricados en Japón, con defectos similares por cada 100 vehículos, producidos por una plantilla que dos años antes había sido incapaz de arrancar su propia línea. El año punta de la planta, 2006, produjo 428.633 vehículos.

El cordón andon trasladó la decisión a donde estaba el conocimiento: la persona en el puesto de trabajo sabía primero que algo iba mal, así que la persona en el puesto de trabajo recibió el poder de detener la producción.

La promesa de no despidos hizo asequible la honestidad: los trabajadores podían permitirse tirar del cordón, y la dirección podía permitirse escuchar la verdad, porque ninguno de los dos arriesgaba su sueldo.

La uniformidad —un uniforme, una cafetería, un aparcamiento— eliminó el sistema de clases visible que había vuelto conflictiva la vieja planta.

Volver a contratar a la misma «peor plantilla» era el sentido del experimento: si el sistema de Toyota podía transformarlos, la variable había sido siempre el método, no las personas.

El problema rara vez eran las personas: da a la misma «peor plantilla» autoridad real sobre la calidad y un trato justo acorde, y el sabotaje deja de ser racional.

NUMMI funcionó durante 25 años, con un promedio de 6.000 vehículos por semana y casi 8 millones de coches en total. GM, distraída y lenta, tardó años en copiar las lecciones; el reportaje de This American Life enmarcó NUMMI como la escuela a la que GM asistió pero de la que nunca se graduó. Cuando GM quebró en 2009, se retiró de la empresa conjunta, y el 1 de abril de 2010 salió de la línea el último Corolla rojo; 4.500 trabajadores perdieron sus empleos. El propio emplazamiento tuvo una segunda vida meses después, cuando Tesla lo compró por 42 millones de dólares y convirtió la antigua planta de NUMMI en la Tesla Factory.