NUMMI把“最差员工队伍”的安灯绳交到他们手中——生产线终于停了下来

用全美汽车工人联合会（UAW）自己地区主管的话说，弗里蒙特装配厂“被认为是美国汽车工业中最差的员工队伍”。缺勤率高到有些早晨管理者根本无法启动生产线；工人们把可乐瓶塞进门板里蓄意破坏车辆；错误顺着生产线一路流下去，留待事后返修。

把停线的权力交给工人：任何装配工都能拉动的安灯绳、不裁员的承诺、所有层级共用一个食堂——质量成为每个人的职责。

1984年，丰田与通用汽车将弗里蒙特工厂作为NUMMI重新开业，重新雇用了超过85%的原有工人。他们在日本丰田高冈工厂接受培训，穿着同样的制服，在不裁员政策下与管理者在同一个食堂吃饭——并获得了安灯绳：一拉，灯亮，班组长跑过来；如果修复耗时过长，生产线就会停下。

大约一年之内，由这支“最差员工队伍”制造的卡罗拉，在每百辆车缺陷数上已与日本工厂持平。该工厂一直运营到2010年，生产了近800万辆车——而它所展示的丰田生产体系，成为美国工业界所称“精益制造”的模板。

1984年之前，通用汽车的弗里蒙特装配厂因种种负面原因而闻名。UAW的布鲁斯·李称其为“美国汽车工业中最差的员工队伍”；工人们在班次上喝酒抽烟，缺勤情况荒唐到管理者有时无法启动生产线，有些人干脆蓄意破坏车辆——“门板里塞可乐瓶，这样车就会嘎嘎作响，惹恼客户。”唯一不可违反的规则是生产线永不停下：一名工人眼看着有人掉进坑里，生产线却继续运转，缺陷留待事后返修。

1970年代能源危机之后，通用汽车需要小型、做工精良的汽车，而国会正威胁实施进口限制；丰田想要它的第一家美国工厂，以及一位与UAW打交道的向导。他们命名为NUMMI的合资企业做出了一个大胆的选择：重新雇用那支弗里蒙特员工队伍中超过85%的人。丰田在日本高冈工厂培训工人，让所有人穿同样的制服、用同样的食堂和停车场，承诺不裁员——并沿着生产线拉了一根细尼龙绳：安灯绳。一拉就点亮看板并召来班组长；要么快速修好，要么生产线停下。

对通用汽车的老员工来说，这是一次启示——有人在日本培训时看到一名工人为了让一颗螺栓修好而停掉了整条生产线。成果很快到来：弗里蒙特制造的卡罗拉在质量上被评判为与日本制造的相当，每百辆车缺陷数相近，而生产者正是两年前连自己的生产线都无法启动的那支员工队伍。该工厂的峰值年份2006年生产了428,633辆车。

安灯绳把决策权移到了知识所在之处：工位上的人最先知道出了问题，所以工位上的人获得了停止生产的权力。

不裁员的承诺让诚实变得负担得起——工人拉得起安灯绳，管理层听得起真话，因为双方都不必拿薪水冒险。

同一性——同样的制服、同样的食堂、同样的停车场——消除了曾让旧工厂充满对立的可见阶级制度。

重新雇用同一支“最差员工队伍”正是这场实验的关键：如果丰田的体系能让他们转变，那么变量一直都是方法，而不是人。

问题很少出在人身上：把对质量的真正权力，以及与之匹配的公平待遇，交给同一支“最差员工队伍”，蓄意破坏就不再是理性的选择。

NUMMI运营了25年，平均每周生产6,000辆车，总计近800万辆。通用汽车心不在焉且行动迟缓，花了数年才复制这些经验——《美国生活》的报道将NUMMI描述为通用汽车上过却从未毕业的学校。2009年通用汽车破产时退出了这家合资企业，2010年4月1日，最后一辆红色卡罗拉驶下生产线；4,500名工人失去了工作。几个月后，这块厂址获得了第二次生命，特斯拉以4,200万美元买下它，把旧NUMMI工厂变成了特斯拉工厂。