NUMMIはGMの「最悪の労働力」にアンドンコードを渡した――そしてラインはついに止まった

フリーモント組立工場は「米国の自動車産業で最悪の労働力と見なされていた」――UAW自身の地区担当者の言葉である。欠勤率はあまりに高く、朝によっては管理者がラインを始動できないほどだった。労働者はドアパネルの中にコーラ瓶を入れて車を破壊し、ミスはそのままラインを流れて後で直された。

ラインを止める権限を労働者に与える。どの組立工でも引けるアンドンコード、解雇しないという約束、全階層共通の食堂――品質が全員の仕事になる。

1984年、トヨタとGMはフリーモントをNUMMIとして再開し、同じ労働者の85%以上を再雇用した。彼らは日本のトヨタ高岡工場で訓練を受け、解雇しない方針のもとで管理者と同じ制服を着て同じ食堂で食事をし――そしてアンドンコードを手にした。引けばランプが点き、チームリーダーが駆けつける。修理に時間がかかりすぎれば、ラインは止まる。

およそ1年以内に、「最悪の労働力」が作ったカローラは、100台あたりの欠陥数で日本の工場に並んだ。工場は2010年まで稼働し、約800万台の車を生産した――そしてそこで実証されたトヨタ生産方式は、米国産業がリーン生産方式と呼ぶテンプレートになった。

1984年以前、ゼネラルモーターズのフリーモント組立工場は悪い意味で有名だった。UAWのブルース・リーはそれを「米国の自動車産業で最悪の労働力」と呼んだ。労働者は勤務中に飲酒や喫煙をし、欠勤はあまりに荒唐無稽で管理者がラインを始動できないこともあり、中には車をあからさまに破壊する者もいた――「ドアパネルの中にコーラ瓶を入れて、ガタガタ鳴って客をイライラさせるように」。唯一不可侵のルールはラインを決して止めないことだった。ある労働者は作業員がピットに落ちるのを見たが、ラインは回り続け、欠陥は後で直された。

1970年代のエネルギー危機の後、GMは小型でよくできた車を必要とし、議会は輸入制限を脅かしていた。トヨタは初の米国工場とUAWへの手引きを望んでいた。NUMMIと名付けた合弁事業は大胆な選択をした。その同じフリーモントの労働力の85%以上を再雇用したのである。トヨタは労働者を日本の高岡工場で訓練し、全員に同じ制服を着せ、同じ食堂と駐車場を使わせ、解雇しないと約束し――ラインに沿って細いナイロンロープを張った。アンドンコードである。引けば掲示板が点灯し、チームリーダーを呼び出す。素早く直せなければ、ラインは止まる。

GMの古参社員にとってそれは啓示だった――ある者は日本での訓練中、作業員がボルト1本を直すためにライン全体を止めるのを見た。結果はすぐに現れた。フリーモントで作られたカローラは、100台あたりの欠陥数が同程度で、日本製と品質が同等と評価された。しかも2年前には自分のラインを始動することもできなかった労働力によって生産されたのである。工場のピーク年である2006年には428,633台を生産した。

アンドンコードは意思決定を知識のある場所へ移した。作業台の人間が最初に何かがおかしいと知るのだから、作業台の人間が生産を止める権限を得た。

解雇しないという約束は正直さを手頃なものにした――労働者はコードを引く余裕があり、経営側は真実を聞く余裕があった。どちらも給料を危険にさらさなかったからだ。

同一性――同じ制服、同じ食堂、同じ駐車場――は、かつて工場を敵対的にしていた目に見える階級制度を消し去った。

同じ「最悪の労働力」を再雇用したことが実験の要点だった。トヨタの仕組みが彼らを変えられたのなら、変数は最初から人ではなく方法だったのだ。

問題が人であることはほとんどなかった。同じ「最悪の労働力」に品質に対する真正の権限と、それに見合う公正な待遇を与えれば、破壊行為は合理的でなくなる。

NUMMIは25年間稼働し、週平均6,000台、合計で約800万台の車を生産した。気を散らされ動きの遅いGMは教訓を写し取るのに何年もかかった――This American Lifeの報道は、NUMMIをGMが通ったが卒業しなかった学校として位置づけた。2009年にGMが破綻すると合弁から撤退し、2010年4月1日に最後の赤いカローラがラインを下りた。4,500人の労働者が職を失った。その敷地自体は数か月後に第二の人生を得た。テスラが4,200万ドルで買い取り、旧NUMMI工場をテスラファクトリーに変えたのである。