A NUMMI entrega o cordão andon à 'pior força de trabalho' da GM — e a linha finalmente para

A Fremont Assembly era 'considerada a pior força de trabalho da indústria automobilística nos Estados Unidos' — nas palavras do próprio diretor regional do UAW. O absenteísmo era tão alto que, em algumas manhãs, os gerentes não conseguiam dar partida na linha; trabalhadores sabotavam carros com garrafas de Coca-Cola dentro dos painéis das portas; e os erros seguiam pela linha adiante para serem corrigidos depois.

Dar aos trabalhadores o poder de parar a linha: um cordão andon que qualquer montador pode puxar, uma promessa de não demissão, um único refeitório para todos os níveis — a qualidade passa a ser tarefa de todos.

Em 1984, a Toyota e a GM reabriram Fremont como NUMMI, recontratando mais de 85% dos mesmos trabalhadores. Eles treinaram na fábrica Takaoka da Toyota, no Japão, vestiram os mesmos uniformes e comeram no mesmo refeitório que os gerentes sob uma política de não demissão — e receberam o cordão andon: puxe-o, uma luz acende, um líder de equipe corre até lá; se a correção demorar demais, a linha para.

Em cerca de um ano, os Corollas fabricados pela 'pior força de trabalho' igualaram as fábricas japonesas em defeitos por 100 veículos. A fábrica funcionou até 2010, produziu quase 8 milhões de carros — e o Sistema Toyota de Produção que ela demonstrou tornou-se o modelo que a indústria americana chama de manufatura enxuta.

Antes de 1984, a Fremont Assembly da General Motors era famosa por todos os motivos errados. Bruce Lee, do UAW, a chamou de 'a pior força de trabalho da indústria automobilística nos Estados Unidos'; os trabalhadores bebiam e fumavam durante o turno, o absenteísmo era tão absurdo que os gerentes às vezes não conseguiam dar partida na linha, e alguns sabotavam veículos abertamente — 'garrafas de Coca-Cola dentro dos painéis das portas, para que chacoalhassem e irritassem o cliente'. A única regra inviolável era que a linha nunca parava: um trabalhador viu um homem cair num fosso e a linha continuou rodando, com os defeitos a serem corrigidos depois.

Após a crise energética dos anos 1970, a GM precisava de carros pequenos e bem construídos, e o Congresso ameaçava restrições às importações; a Toyota queria sua primeira fábrica americana e um guia para o UAW. A joint venture que batizaram de NUMMI fez uma escolha audaciosa: recontratar mais de 85% daquela mesma força de trabalho de Fremont. A Toyota treinou os trabalhadores em sua fábrica de Takaoka, no Japão, colocou todos nos mesmos uniformes, com o mesmo refeitório e o mesmo estacionamento, prometeu não demitir — e esticou uma fina corda de náilon ao longo da linha: o cordão andon. Um puxão acende o painel e chama um líder de equipe; conserte rápido, ou a linha para.

Para os veteranos da GM, foi uma revelação — um deles viu, em treinamento no Japão, um trabalhador parar uma linha inteira para consertar um único parafuso. Os resultados chegaram rápido: os Corollas fabricados em Fremont foram considerados iguais em qualidade aos fabricados no Japão, com número semelhante de defeitos por 100 veículos, produzidos por uma força de trabalho que, dois anos antes, não conseguia dar partida na própria linha. O ano de pico da fábrica, 2006, produziu 428.633 veículos.

O cordão andon levou a decisão para onde estava o conhecimento: a pessoa no posto de trabalho sabia primeiro que algo estava errado, então a pessoa no posto de trabalho ganhou o poder de interromper a produção.

A promessa de não demissão tornou a honestidade acessível — os trabalhadores podiam se dar ao luxo de puxar o cordão, e a gerência podia se dar ao luxo de ouvir a verdade, porque nenhum dos dois arriscava o salário.

A uniformidade — um uniforme, um refeitório, um estacionamento — apagou o sistema de classes visível que tornara a antiga fábrica adversarial.

Recontratar a mesma 'pior força de trabalho' era o ponto do experimento: se o sistema da Toyota conseguisse transformá-los, o método, e não as pessoas, tinha sido a variável o tempo todo.

O problema raramente eram as pessoas: dê à mesma 'pior força de trabalho' autoridade real sobre a qualidade e um acordo justo à altura, e a sabotagem deixa de ser racional.

A NUMMI funcionou por 25 anos, com média de 6.000 veículos por semana e quase 8 milhões de carros no total. A GM, distraída e lenta, levou anos para copiar as lições — a reportagem do This American Life enquadrou a NUMMI como a escola que a GM frequentou mas nunca concluiu. Quando a GM faliu em 2009, retirou-se da joint venture, e em 1º de abril de 2010 o último Corolla vermelho saiu da linha; 4.500 trabalhadores perderam o emprego. O próprio local ganhou uma segunda vida meses depois, quando a Tesla o comprou por US$ 42 milhões e transformou a antiga fábrica da NUMMI na Tesla Factory.