NUMMI tend la corde andon à la « pire main-d'œuvre » de GM — et la chaîne s'arrête enfin

L'usine de Fremont était « considérée comme la pire main-d'œuvre de l'industrie automobile aux États-Unis » — selon les mots du directeur régional de l'UAW lui-même. L'absentéisme était si élevé que certains matins les dirigeants ne pouvaient pas démarrer la chaîne ; des ouvriers sabotaient des voitures en glissant des bouteilles de Coca dans les panneaux de portes ; et les erreurs descendaient la chaîne pour être réparées plus tard.

Donner aux ouvriers le pouvoir d'arrêter la chaîne : une corde andon que tout assembleur peut tirer, une promesse de non-licenciement, une seule cantine pour tous les niveaux — la qualité devient l'affaire de tous.

En 1984, Toyota et GM ont rouvert Fremont sous le nom de NUMMI, en réembauchant plus de 85 % des mêmes ouvriers. Ils se sont formés à l'usine Takaoka de Toyota au Japon, portaient les mêmes uniformes et mangeaient à la même cantine que les dirigeants, dans le cadre d'une politique de non-licenciement — et ils ont reçu la corde andon : on tire, une lumière s'allume, un chef d'équipe accourt ; si la réparation prend trop de temps, la chaîne s'arrête.

En environ un an, les Corolla construites par la « pire main-d'œuvre » ont égalé les usines japonaises pour les défauts par 100 véhicules. L'usine a fonctionné jusqu'en 2010, a construit près de 8 millions de voitures — et le Toyota Production System qu'elle a démontré est devenu le modèle que l'industrie américaine appelle lean manufacturing.

Avant 1984, l'usine Fremont de General Motors était célèbre pour toutes les mauvaises raisons. Bruce Lee, de l'UAW, la qualifiait de « pire main-d'œuvre de l'industrie automobile aux États-Unis » ; les ouvriers buvaient et fumaient pendant leur service, l'absentéisme était si absurde que les dirigeants ne pouvaient parfois pas démarrer la chaîne, et certains sabotaient purement et simplement des véhicules — « des bouteilles de Coca à l'intérieur des panneaux de portes, pour qu'elles cliquettent et agacent le client ». La seule règle inviolable était que la chaîne ne s'arrêtait jamais : un ouvrier a vu un homme tomber dans une fosse et la chaîne a continué, les défauts devant être réparés plus tard.

Après la crise énergétique des années 1970, GM avait besoin de petites voitures bien construites, et le Congrès menaçait de restrictions à l'importation ; Toyota voulait sa première usine américaine et un guide vers l'UAW. La coentreprise qu'ils ont nommée NUMMI a fait un choix audacieux : réembaucher plus de 85 % de cette même main-d'œuvre de Fremont. Toyota a formé les ouvriers à son usine de Takaoka au Japon, a mis tout le monde dans les mêmes uniformes avec la même cantine et le même parking, a promis l'absence de licenciements — et a tendu une fine corde de nylon le long de la chaîne : la corde andon. Une traction allume le tableau et appelle un chef d'équipe ; réparez vite, ou la chaîne s'arrête.

Pour les vétérans de GM, ce fut une révélation — l'un d'eux a vu, lors d'une formation au Japon, un ouvrier arrêter toute une chaîne pour réparer un seul boulon. Les résultats sont arrivés vite : les Corolla construites à Fremont ont été jugées de qualité égale à celles construites au Japon, avec un nombre similaire de défauts par 100 véhicules, produites par une main-d'œuvre qui, deux ans plus tôt, était incapable de démarrer sa propre chaîne. L'année de pointe de l'usine, 2006, a produit 428 633 véhicules.

La corde andon a déplacé la décision là où se trouvait le savoir : la personne au poste de travail savait la première que quelque chose n'allait pas, alors la personne au poste de travail a reçu le pouvoir d'arrêter la production.

La promesse de non-licenciement a rendu l'honnêteté abordable — les ouvriers pouvaient se permettre de tirer la corde, et la direction pouvait se permettre d'entendre la vérité, car ni les uns ni les autres ne risquaient leur paie.

L'uniformité — un uniforme, une cantine, un parking — a effacé le système de classes visible qui avait rendu l'ancienne usine conflictuelle.

Réembaucher la même « pire main-d'œuvre » était tout l'enjeu de l'expérience : si le système de Toyota pouvait les transformer, c'était donc la méthode, et non les personnes, qui avait été la variable depuis le début.

Le problème était rarement les personnes : donnez à la même « pire main-d'œuvre » une véritable autorité sur la qualité et un accord équitable en contrepartie, et le sabotage cesse d'être rationnel.

NUMMI a fonctionné pendant 25 ans, avec une moyenne de 6 000 véhicules par semaine et près de 8 millions de voitures au total. GM, distraite et lente, a mis des années à copier les leçons — le reportage de This American Life a présenté NUMMI comme l'école que GM a fréquentée sans jamais en sortir diplômée. Lorsque GM a fait faillite en 2009, elle s'est retirée de la coentreprise, et le 1er avril 2010, la dernière Corolla rouge est sortie de la chaîne ; 4 500 ouvriers ont perdu leur emploi. Le site lui-même a connu une seconde vie quelques mois plus tard, lorsque Tesla l'a acheté pour 42 millions de dollars et a transformé l'ancienne usine NUMMI en Tesla Factory.