ING baut seine Bank um Spotify-Manier um – 3.500 Mitarbeiter in der Zentrale, alle bewerben sich neu

Bis 2015 war ING Niederlande profitabel und hatte eine starke Marktposition, doch das Kundenverhalten verlagerte sich auf digitale Kanäle, und die Erwartungen wurden von Technologieunternehmen gesetzt, nicht von Banken. Das Team von COO Bart Schlatmann kam zu dem Schluss, dass die alte Struktur – Silos, Lenkungsausschüsse, Projektübergaben – niemals eine nahtlose Customer Journey liefern könnte, und so reorganisierte es im Juni 2015 die Zentrale nach dem Squad-and-Tribe-Modell, das es bei Spotify, Google und Netflix studiert hatte.

Eine Bank nicht länger über Abteilungen und Genehmigungsebenen steuern: Sie als multidisziplinäre Squads neu aufbauen, die in Tribes gruppiert sind, wobei jeder eine Customer Journey durchgängig verantwortet.

Im Januar 2015 wurden alle 3.500 Mitarbeiter der Zentrale auf „Mobilität“ gesetzt und eingeladen, sich neu zu bewerben; rund 2.500 wurden ausgewählt, wobei Kultur stärker gewichtet wurde als Wissen, und etwa 40 Prozent wechselten die Rolle. Squads aus Marketing-, Produkt-, UX-, Daten- und IT-Mitarbeitern übernahmen Customer Journeys; der Release-Rhythmus ging von fünf bis sechs großen Starts pro Jahr auf alle zwei bis drei Wochen über. Unterstützende Mechanismen wurden offen übernommen: selbststeuernde Teams in Callcentern von Zappos, Peer-to-Peer-Einstellung von Google, vierteljährliche Business Reviews von Google und Netflix.

Die Umsetzung dauerte acht bis neun Monate in der gesamten Zentrale. Bis Ende 2016 berichtete Schlatmann von um mehrere Punkte gestiegenen Werten bei Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement, weniger Übergaben und ING in der Position als Nummer eins unter den Mobile-Banken der Niederlande; INSEAD wurde beauftragt, die Kennzahlen unabhängig zu überprüfen. Die Transformation wurde zur Standardfallstudie für Agilität jenseits von Softwareteams.

Im Juni 2015 tat ING Niederlande etwas, was Banken nicht tun, wenn es gut läuft: Die Bank reorganisierte ihre gesamte 3.500-köpfige Zentrale nach Squads und Tribes, der durch Spotify berühmt gewordenen Struktur. Squads vereinen Marketingfachleute, Produktmanager, UX-Designer, Datenanalysten und IT-Ingenieure um eine Customer Journey, ohne dass Manager die Übergaben zwischen Funktionen kontrollieren; Tribes gruppieren Squads, die sich abstimmen müssen.

Der Mechanismus, der das real machte, war unbequem. Im Januar 2015 wurde jedem Mitarbeiter der Zentrale gesagt, seine Stelle sei weggefallen, und er könne sich für die neue Organisation neu bewerben. Von den rund 2.500 Ausgewählten landeten fast 40 Prozent in anderen Positionen; bei der Einstellung wurde die Denkweise stärker gewichtet als das Wissen, und Manager verloren die alte Währung aus Mitarbeiterzahl und Projektgröße. Der gesamte Aufbau dauerte acht bis neun Monate von der Vision bis zur Umsetzung.

Die Ergebnisse, die ING im Oktober 2016 berichtete: Software-Releases alle zwei bis drei Wochen statt fünf oder sechs großer Starts pro Jahr, um mehrere Punkte gestiegene Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement sowie die Position als Nummer eins unter den Mobile-Banken in den Niederlanden. McKinsey's Quarterly veröffentlichte 2017 den Insider-Bericht, und das ING-Modell wurde zum Referenzpunkt für Banken und Versicherer, die denselben Schritt versuchten.

Customer Journeys überschritten Abteilungsgrenzen, sodass nur ein durchgängiges Team sie verantworten konnte; die alte Struktur garantierte Übergabeverzögerungen an jeder Nahtstelle.

Der Ausgangspunkt bei Technologieunternehmen statt bei anderen Banken gab ING ein funktionierendes Modell zum Kopieren statt eines Konzepts zum Erfinden.

Alle auf Mobilität zu setzen machte die Veränderung unumkehrbar und gleichmäßig – niemand wurde aus einer Hierarchie herabgestuft, die es nicht mehr gab.

Übernommene Mechanismen (Zappos-Teams, Google-Einstellung, Netflix-QBRs) waren bereits erprobt, was das Risiko verringerte, alles auf einmal neu zu gestalten.

Struktur, nicht Sentiment, verändert Verhalten: Wer Genehmigungsebenen beibehält und dabei Empowerment predigt, dessen Leute warten weiter. Ganz oder gar nicht – Rosinenpickerei bei Agile untergräbt den Zweck.

INGs Heimatmarktmodell wurde zu einer der am meisten untersuchten Unternehmenstransformationen des Jahrzehnts, an Business Schools gelehrt und in nahezu jedem „Agile at Scale“-Programm zitiert. Die vierteljährlichen Business Reviews, die Peer-Einstellung und die Squad-Struktur, die ING 2016 beschrieb, blieben bestehen und breiteten sich auf andere ING-Länderorganisationen aus, und Wettbewerber von ABN AMRO bis zu Versicherern starteten Nachahmerprogramme. Schlatmann verließ ING im Januar 2017 nach 22 Jahren; die Organisation, die er beschrieb, iterierte weiter und behandelte Transformation als Dauerzustand statt als Projekt.