ING reconstrói seu banco em torno de squads no estilo Spotify — 3.500 funcionários da sede, todos precisam se recandidatar

Em 2015, o ING Holanda era lucrativo e tinha uma posição de mercado forte, mas o comportamento dos clientes estava migrando para os canais digitais e as expectativas eram definidas por empresas de tecnologia, não por bancos. A equipe do COO Bart Schlatmann concluiu que a estrutura antiga — silos, comitês de direcionamento, transferências de projetos — jamais conseguiria entregar uma jornada do cliente fluida, então, em junho de 2015, reorganizaram a sede em torno do modelo de squads e tribos que estudaram no Spotify, no Google e na Netflix.

Deixar de conduzir um banco por meio de departamentos e camadas de aprovação: reconstruí-lo como squads multidisciplinares agrupados em tribos, cada uma responsável por uma jornada do cliente de ponta a ponta.

Em janeiro de 2015, todos os 3.500 funcionários da sede foram colocados em 'mobilidade' e convidados a se recandidatar; cerca de 2.500 foram selecionados, com a cultura pesando mais que o conhecimento, e cerca de 40 por cento mudaram de função. Squads de marketing, produto, UX, dados e TI assumiram as jornadas do cliente; a cadência de lançamentos passou de cinco a seis grandes lançamentos por ano para a cada duas a três semanas. Mecanismos de apoio foram abertamente tomados de empréstimo: equipes autogerenciadas nos call centers, vindas da Zappos; contratação entre pares, do Google; revisões trimestrais de negócios, do Google e da Netflix.

A implementação levou de oito a nove meses em toda a sede. No fim de 2016, Schlatmann relatou pontuações de satisfação do cliente e de engajamento dos funcionários vários pontos mais altas, menos transferências e o ING posicionado como o banco móvel número um da Holanda; o INSEAD foi contratado para verificar as métricas de forma independente. A transformação tornou-se o estudo de caso padrão para agilidade além das equipes de software.

Em junho de 2015, o ING Holanda fez algo que os bancos não fazem quando as coisas vão bem: reorganizou toda a sua sede de 3.500 pessoas em torno de squads e tribos, a estrutura que o Spotify tornou famosa. Os squads reúnem profissionais de marketing, gerentes de produto, designers de UX, analistas de dados e engenheiros de TI em torno de uma jornada do cliente, sem gerentes controlando as transferências entre funções; as tribos agrupam squads que precisam se alinhar.

O mecanismo que tornou isso real foi desconfortável. Em janeiro de 2015, todos os funcionários da sede foram informados de que seus cargos haviam sido extintos e que poderiam se recandidatar à nova organização. Dos cerca de 2.500 selecionados, quase 40 por cento acabaram em posições diferentes; a contratação valorizou a mentalidade em vez do conhecimento, e os gerentes perderam a antiga moeda do número de subordinados e do tamanho do projeto. Toda a construção levou de oito a nove meses, da visão à implementação.

Os resultados que o ING relatou em outubro de 2016: lançamentos de software a cada duas a três semanas em vez de cinco ou seis grandes lançamentos por ano, satisfação do cliente e engajamento dos funcionários vários pontos mais altos, e a posição de banco móvel número um na Holanda. O McKinsey Quarterly publicou o relato dos próprios envolvidos em 2017, e o modelo do ING tornou-se a referência para bancos e seguradoras que tentam o mesmo movimento.

As jornadas do cliente atravessavam as linhas departamentais, então só uma equipe de ponta a ponta poderia ser responsável por elas; a estrutura antiga garantia atrasos de transferência em cada ponto de junção.

Partir de empresas de tecnologia em vez de outros bancos deu ao ING um modelo funcional para copiar, em vez de um conceito para inventar.

Colocar todos em mobilidade tornou a mudança irreversível e uniforme — ninguém foi rebaixado de uma hierarquia que já não existia.

Mecanismos tomados de empréstimo (equipes da Zappos, contratação do Google, revisões trimestrais de negócios da Netflix) vieram já testados, reduzindo o risco de redesenhar tudo de uma só vez.

É a estrutura, não o discurso, que muda o comportamento: mantenha as camadas de aprovação enquanto prega o empoderamento e as pessoas continuarão esperando. Ou vá até o fim, ou não comece — escolher apenas partes da agilidade anula o propósito.

O modelo do mercado de origem do ING tornou-se uma das transformações corporativas mais estudadas da década, ensinada em escolas de negócios e citada em quase todos os programas de 'agilidade em escala'. As revisões trimestrais de negócios, a contratação entre pares e a estrutura de squads que o ING descreveu em 2016 persistiram e se espalharam para outras operações do ING em outros países, e concorrentes, do ABN AMRO a seguradoras, executaram programas imitadores. Schlatmann deixou o ING em janeiro de 2017, após 22 anos; a organização que ele descreveu continuou iterando, tratando a transformação como um estado permanente, e não como um projeto.