ING reconstruit sa banque autour d'équipes inspirées de Spotify — 3 500 salariés du siège, tous doivent repostuler

En 2015, ING Pays-Bas était rentable et solidement positionnée sur son marché, mais le comportement des clients se déplaçait vers les canaux numériques et les attentes étaient fixées par les entreprises technologiques, non par les banques. L'équipe du directeur des opérations Bart Schlatmann conclut que l'ancienne structure — silos, comités de pilotage, transferts de projets — ne pourrait jamais offrir un parcours client fluide ; aussi, en juin 2015, elle réorganisa le siège autour du modèle des squads et des tribes qu'elle avait étudié chez Spotify, Google et Netflix.

Cesser de piloter une banque à travers des départements et des couches d'approbation : la reconstruire en squads pluridisciplinaires regroupés en tribes, chacune responsable d'un parcours client de bout en bout.

En janvier 2015, les 3 500 salariés du siège furent tous placés en « mobilité » et invités à repostuler ; environ 2 500 furent retenus, la culture pesant davantage que le savoir, et environ 40 pour cent changèrent de rôle. Des squads réunissant marketing, produit, UX, données et informatique prirent en charge les parcours clients ; le rythme des livraisons passa de cinq à six grandes mises en production par an à une toutes les deux à trois semaines. Des mécanismes de soutien furent ouvertement empruntés : équipes autogérées dans les centres d'appels chez Zappos, recrutement par les pairs chez Google, revues d'activité trimestrielles chez Google et Netflix.

La mise en œuvre prit huit à neuf mois sur l'ensemble du siège. Fin 2016, Schlatmann rapportait des scores de satisfaction client et d'engagement des salariés en hausse de plusieurs points, moins de transferts, et ING positionnée comme la banque mobile numéro un aux Pays-Bas ; l'INSEAD fut sollicitée pour vérifier les indicateurs de manière indépendante. La transformation devint l'étude de cas de référence pour l'agilité au-delà des équipes logicielles.

En juin 2015, ING Pays-Bas fit ce que les banques ne font pas quand tout va bien : elle réorganisa l'ensemble de son siège de 3 500 personnes autour de squads et de tribes, la structure rendue célèbre par Spotify. Les squads réunissent des spécialistes du marketing, des chefs de produit, des designers UX, des analystes de données et des ingénieurs informatiques autour d'un même parcours client, sans managers contrôlant les transferts entre fonctions ; les tribes regroupent les squads qui doivent s'aligner.

Le mécanisme qui rendit cela réel fut inconfortable. En janvier 2015, chaque salarié du siège apprit que son poste n'existait plus et qu'il pouvait repostuler pour la nouvelle organisation. Sur environ 2 500 personnes retenues, près de 40 pour cent se retrouvèrent à des postes différents ; le recrutement privilégiait l'état d'esprit sur le savoir, et les managers perdirent l'ancienne monnaie que constituaient les effectifs et la taille des projets. L'ensemble de la construction prit huit à neuf mois, de la vision à la mise en œuvre.

Les résultats rapportés par ING en octobre 2016 : des livraisons logicielles toutes les deux à trois semaines au lieu de cinq à six grandes mises en production par an, des scores de satisfaction client et d'engagement des salariés en hausse de plusieurs points, et la position de banque mobile numéro un aux Pays-Bas. Le McKinsey Quarterly publia en 2017 le récit des acteurs internes, et le modèle ING devint la référence pour les banques et assureurs tentant la même évolution.

Les parcours clients traversaient les lignes départementales, si bien que seule une équipe de bout en bout pouvait en être responsable ; l'ancienne structure garantissait des retards de transfert à chaque jonction.

Partir d'entreprises technologiques plutôt que d'autres banques donna à ING un modèle opérationnel à copier plutôt qu'un concept à inventer.

Placer tout le monde en mobilité rendit le changement irréversible et équitable — personne ne fut rétrogradé hors d'une hiérarchie qui n'existait plus.

Les mécanismes empruntés (équipes de Zappos, recrutement de Google, revues trimestrielles de Netflix) étaient déjà éprouvés, ce qui réduisait le risque de tout reconcevoir d'un coup.

C'est la structure, non les intentions, qui change les comportements : maintenez des couches d'approbation tout en prônant l'autonomisation et les gens continueront d'attendre. Engagez-vous pleinement ou ne commencez pas — une agilité à la carte va à l'encontre de l'objectif.

Le modèle du marché domestique d'ING devint l'une des transformations d'entreprise les plus étudiées de la décennie, enseignée dans les écoles de commerce et citée dans presque tous les programmes d'« agilité à l'échelle ». Les revues d'activité trimestrielles, le recrutement par les pairs et la structure en squads décrits par ING en 2016 perdurèrent et se diffusèrent à d'autres entités nationales d'ING, et des concurrents, d'ABN AMRO aux assureurs, lancèrent des programmes imitateurs. Schlatmann quitta ING en janvier 2017 après 22 ans ; l'organisation qu'il avait décrite continua d'itérer, traitant la transformation comme un état permanent plutôt que comme un projet.