ING 以 Spotify 式小組重建銀行——3,500 名總部員工全數重新應徵

到了 2015 年，ING 荷蘭分行獲利穩健、市場地位堅強，但客戶行為正轉向數位通路，而客戶期望是由科技公司而非銀行設定的。營運長 Bart Schlatmann 的團隊得出結論：舊有結構——穀倉式部門、指導委員會、專案交接——永遠無法提供無縫的客戶旅程，因此他們在 2015 年 6 月，以他們在 Spotify、Google 和 Netflix 研究的小組與部落模式，重新組織總部。

別再透過部門與核准層級來駕馭一家銀行：把它重建為跨職能小組，再組成部落，每個部落從頭到尾擁有一條客戶旅程。

2015 年 1 月，所有 3,500 名總部員工都被列入「流動」狀態，並受邀重新應徵；約 2,500 人獲選，文化權重高於知識，約 40% 的人轉換了職務。由行銷、產品、使用者體驗、資料與 IT 人員組成的小組接手客戶旅程；發布節奏從每年五到六次大型上線，變成每兩到三週一次。支援機制也公開借用：客服中心的自我管理團隊來自 Zappos，同儕招募來自 Google，季度業務檢視來自 Google 與 Netflix。

整個總部的推行花了八到九個月。到 2016 年底，Schlatmann 回報客戶滿意度與員工投入度分數提升數個百分點、交接環節減少，ING 也被定位為荷蘭第一大行動銀行；並委請 INSEAD 獨立驗證這些指標。這場轉型成為軟體團隊之外敏捷運作的標準案例。

2015 年 6 月，ING 荷蘭分行做了銀行在順境時不會做的事：把整個 3,500 人的總部圍繞小組與部落重新組織，也就是 Spotify 發揚光大的結構。小組把行銷人員、產品經理、使用者體驗設計師、資料分析師與 IT 工程師圍繞一條客戶旅程混合編組，沒有經理控制職能之間的交接；部落則把需要協調的小組歸在一起。

讓這件事成真的機制並不舒服。2015 年 1 月，每位總部員工都被告知原職位已不存在，可以重新應徵新組織的職位。在約 2,500 名獲選者中，近 40% 最終擔任不同職位；招募重視心態甚於知識，經理人失去了以員工人數與專案規模為籌碼的舊權力。從願景到推行，整個建置花了八到九個月。

ING 在 2016 年 10 月回報的成果：軟體每兩到三週發布一次，而非每年五到六次大型上線；客戶滿意度與員工投入度提升數個百分點；並在荷蘭取得第一大行動銀行的地位。麥肯錫《季刊》於 2017 年刊出內部人士的敘述，ING 模式成為銀行與保險公司嘗試同樣轉型的參考基準。

客戶旅程跨越部門界線，因此只有端到端的團隊才能擁有它；舊結構注定在每個接縫處出現交接延誤。

從科技公司而非其他銀行取經，讓 ING 有可複製的可行模式，而不是要自行發明的概念。

讓所有人進入流動狀態，使變革不可逆且一視同仁——沒有人是被降職離開一個已不存在的層級。

借用的機制（Zappos 的團隊、Google 的招募、Netflix 的季度業務檢視）都經過預先驗證，降低了同時重新設計一切的風險。

改變行為的是結構，不是情感：一邊高喊賦權、一邊保留核准層級，人們就會繼續等待。要嘛全力投入，要嘛別開始——挑著做敏捷只會違背初衷。

ING 在本國市場的模式成為那十年間最受研究的企業轉型之一，在商學院教授，並在幾乎每一個「大規模敏捷」計畫中被引用。ING 在 2016 年描述的季度業務檢視、同儕招募與小組結構持續存在，並擴散到 ING 其他國家的營運單位，從 ABN AMRO 到各家保險公司的競爭者也推出仿效計畫。Schlatmann 在任職 22 年後於 2017 年 1 月離開 ING；他所描述的組織持續迭代，把轉型視為永久狀態而非專案。