ING reconstruye su banco en torno a escuadrones al estilo Spotify: 3.500 empleados de la sede central, todos vuelven a postularse

En 2015 ING Países Bajos era rentable y tenía una posición de mercado sólida, pero el comportamiento de los clientes se desplazaba hacia los canales digitales y las expectativas las marcaban las empresas tecnológicas, no los bancos. El equipo del director de operaciones Bart Schlatmann concluyó que la antigua estructura —silos, comités de dirección, traspasos de proyectos— nunca podría ofrecer una experiencia de cliente fluida, así que en junio de 2015 reorganizaron la sede central en torno al modelo de escuadrones y tribus que habían estudiado en Spotify, Google y Netflix.

Dejar de dirigir un banco mediante departamentos y capas de aprobación: reconstruirlo como escuadrones multidisciplinarios agrupados en tribus, donde cada una es responsable de una experiencia de cliente de principio a fin.

En enero de 2015 los 3.500 empleados de la sede central fueron puestos en situación de «movilidad» y se les invitó a volver a postularse; se seleccionó a unos 2.500, con más peso en la cultura que en los conocimientos, y alrededor del 40 por ciento cambió de rol. Escuadrones de personal de marketing, producto, UX, datos e IT asumieron las experiencias de cliente; la cadencia de entregas pasó de cinco o seis grandes lanzamientos al año a uno cada dos o tres semanas. Los mecanismos de apoyo se tomaron abiertamente de otros: equipos autogestionados en los centros de llamadas de Zappos, contratación entre pares de Google, revisiones de negocio trimestrales de Google y Netflix.

La implementación llevó de ocho a nueve meses en toda la sede central. A finales de 2016 Schlatmann informó de que las puntuaciones de satisfacción del cliente y de compromiso de los empleados habían subido varios puntos, había menos traspasos y ING se posicionaba como el banco móvil número uno de los Países Bajos; se contrató a INSEAD para verificar las métricas de forma independiente. La transformación se convirtió en el caso de estudio estándar de la agilidad más allá de los equipos de software.

En junio de 2015, ING Países Bajos hizo algo que los bancos no hacen cuando las cosas van bien: reorganizó toda su sede central de 3.500 personas en torno a escuadrones y tribus, la estructura que hizo famosa Spotify. Los escuadrones mezclan a especialistas de marketing, jefes de producto, diseñadores de UX, analistas de datos e ingenieros de IT en torno a una única experiencia de cliente, sin gerentes que controlen los traspasos entre funciones; las tribus agrupan escuadrones que necesitan alinearse.

El mecanismo que lo hizo realidad fue incómodo. En enero de 2015 se comunicó a todos los empleados de la sede central que su puesto desaparecía y que podían volver a postularse para la nueva organización. De los aproximadamente 2.500 seleccionados, casi el 40 por ciento acabó en puestos diferentes; la contratación daba más peso a la mentalidad que a los conocimientos, y los gerentes perdieron la antigua moneda de la plantilla y el tamaño de los proyectos. Toda la construcción llevó de ocho a nueve meses, desde la visión hasta la implementación.

Los resultados que ING comunicó en octubre de 2016: entregas de software cada dos o tres semanas en lugar de cinco o seis grandes lanzamientos al año, satisfacción del cliente y compromiso de los empleados varios puntos al alza, y la posición de banco móvil número uno en los Países Bajos. McKinsey Quarterly publicó el relato de los protagonistas en 2017, y el modelo de ING se convirtió en el punto de referencia para bancos y aseguradoras que intentaban el mismo movimiento.

Las experiencias de cliente cruzaban las líneas departamentales, así que solo un equipo de principio a fin podía ser responsable de ellas; la antigua estructura garantizaba retrasos por traspasos en cada costura.

Partir de empresas tecnológicas en lugar de otros bancos dio a ING un modelo operativo que copiar en vez de un concepto que inventar.

Poner a todos en movilidad hizo el cambio irreversible y equitativo: nadie fue degradado fuera de una jerarquía que ya no existía.

Los mecanismos tomados de otros (equipos de Zappos, contratación de Google, revisiones de negocio trimestrales de Netflix) llegaron ya probados, lo que redujo el riesgo de rediseñarlo todo a la vez.

Lo que cambia el comportamiento es la estructura, no el sentimiento: si mantienes las capas de aprobación mientras predicas el empoderamiento, la gente sigue esperando. O te comprometes del todo o no empieces: elegir solo una parte de la agilidad frustra el propósito.

El modelo de ING en su mercado nacional se convirtió en una de las transformaciones corporativas más estudiadas de la década, se enseña en escuelas de negocio y se cita en casi todos los programas de «agilidad a escala». Las revisiones de negocio trimestrales, la contratación entre pares y la estructura de escuadrones que ING describió en 2016 persistieron y se extendieron a otras operaciones de ING en distintos países, y competidores desde ABN AMRO hasta aseguradoras pusieron en marcha programas imitadores. Schlatmann dejó ING en enero de 2017 después de 22 años; la organización que describió siguió iterando, tratando la transformación como un estado permanente en lugar de un proyecto.