ING以Spotify式小队重塑银行——总部3500名员工，人人重新申请岗位

到2015年，ING荷兰公司盈利且市场地位强劲，但客户行为正转向数字渠道，而期望值是由科技公司而非银行设定的。首席运营官Bart Schlatmann的团队得出结论：旧结构——孤岛、指导委员会、项目交接——永远无法交付无缝的客户旅程，因此2015年6月，他们围绕在Spotify、Google和Netflix研究过的小队与部落模式重组了总部。

不要再通过部门和审批层级来驾驭一家银行：把它重建为多学科小队，归入部落，每个部落端到端地拥有一段客户旅程。

2015年1月，总部全部3500名员工被置于“流动”状态并受邀重新申请；约2500人被选中，文化比知识权重更高，约40%的人换了岗位。由营销、产品、UX、数据和IT人员组成的小队接管客户旅程；发布节奏从每年五到六次大型上线变为每两到三周一次。支持机制是公开借鉴来的：呼叫中心的自管理团队来自Zappos，同伴招聘来自Google，季度业务回顾来自Google和Netflix。

实施在整个总部耗时八到九个月。到2016年底，Schlatmann报告客户满意度和员工敬业度得分上升了多个百分点，交接更少，ING被定位为荷兰第一大移动银行；INSEAD受邀独立核实这些指标。这场转型成为软件团队之外敏捷实践的标准案例研究。

2015年6月，ING荷兰公司做了银行在一切顺利时不会做的事：它围绕小队和部落重组了整个3500人的总部，这一结构因Spotify而闻名。小队将营销人员、产品经理、UX设计师、数据分析师和IT工程师围绕一段客户旅程混合在一起，没有经理控制职能之间的交接；部落将需要协调的小队归为一组。

让它成真的机制并不舒服。2015年1月，每位总部员工都被告知自己的岗位已不存在，他们可以重新申请新组织中的职位。在约2500名被选中者中，近40%最终担任了不同职位；招聘更看重思维方式而非知识，管理者失去了以人头数和项目规模为旧通货的地位。整个建设从愿景到实施耗时八到九个月。

ING在2016年10月报告的结果：软件每两到三周发布一次，而不是每年五到六次大型上线；客户满意度和员工敬业度上升了多个百分点；并成为荷兰第一大移动银行。麦肯锡《季刊》于2017年发表了内部人士的叙述，ING模式成为试图进行同样举措的银行和保险公司的参照点。

客户旅程跨越部门界线，因此只有端到端的团队才能拥有它们；旧结构注定在每个接缝处出现交接延迟。

从科技公司而非其他银行出发，给了ING一个可复制的工作模型，而不是一个需要发明的概念。

让所有人进入流动状态使变革不可逆转且公平——没有人被降职出一个已不复存在的层级体系。

借鉴来的机制（Zappos的团队、Google的招聘、Netflix的季度业务回顾）经过预先检验，降低了同时重新设计一切的风险。

改变行为的是结构，而不是情感：一边宣扬赋权一边保留审批层级，人们就会继续等待。要么全力以赴，要么不要开始——挑挑拣拣地搞敏捷会违背初衷。

ING在本土市场的模式成为十年来被研究最多的企业转型之一，在商学院教授，并几乎被每一个“大规模敏捷”项目引用。ING在2016年描述的季度业务回顾、同伴招聘和小队结构得以延续，并传播到ING其他国家的业务，从ABN AMRO到保险公司的竞争对手都开展了模仿项目。Schlatmann在任职22年后于2017年1月离开ING；他所描述的组织继续迭代，将转型视为一种永久状态而非一个项目。