ING, 스포티파이식 스쿼드로 은행을 재구축하다 — 본사 직원 3,500명 전원 재지원

2015년까지 ING 네덜란드는 수익성이 좋고 시장 지위도 탄탄했지만, 고객 행동은 디지털 채널로 옮겨가고 있었고 기대치는 은행이 아니라 기술 기업이 정하고 있었다. COO 바르트 스흘라트만의 팀은 기존 구조 — 사일로, 조정 위원회, 프로젝트 인수인계 — 로는 매끄러운 고객 여정을 결코 구현할 수 없다고 결론 내렸고, 2015년 6월 스포티파이, 구글, 넷플릭스에서 연구한 스쿼드-앤-트라이브 모델을 중심으로 본사를 재편했다.

부서와 승인 계층을 통해 은행을 조종하는 것을 멈추고, 각각 하나의 고객 여정을 처음부터 끝까지 책임지는 트라이브로 묶인 다기능 스쿼드로 은행을 재구축한다.

2015년 1월 본사 직원 3,500명 전원이 '모빌리티' 상태에 놓이고 재지원하도록 초대되었으며, 약 2,500명이 선발되었다. 지식보다 문화를 더 중시했고, 약 40퍼센트가 직무를 바꿨다. 마케팅, 제품, UX, 데이터, IT 인력으로 구성된 스쿼드가 고객 여정을 맡았고, 릴리스 주기는 연간 5~6회의 대형 출시에서 2~3주마다로 바뀌었다. 지원 메커니즘은 공공연히 차용했다. 콜센터의 자기조정 팀은 자포스에서, 동료 간 채용은 구글에서, 분기 비즈니스 리뷰는 구글과 넷플릭스에서 가져왔다.

구현에는 본사 전체에 걸쳐 8~9개월이 걸렸다. 2016년 말까지 스흘라트만은 고객 만족도와 직원 몰입도 점수가 여러 포인트 상승했고, 인수인계가 줄었으며, ING가 네덜란드 1위 모바일 은행으로 자리매김했다고 보고했다. 지표를 독립적으로 검증하기 위해 INSEAD가 참여했다. 이 전환은 소프트웨어 팀을 넘어선 애자일의 표준 사례 연구가 되었다.

2015년 6월, ING 네덜란드는 상황이 좋을 때 은행이 하지 않는 일을 했다. 즉, 직원 3,500명 규모의 본사 전체를 스포티파이가 유명하게 만든 구조인 스쿼드와 트라이브로 재편한 것이다. 스쿼드는 마케터, 제품 관리자, UX 디자이너, 데이터 분석가, IT 엔지니어를 하나의 고객 여정을 중심으로 섞어 배치하며, 기능 간 인수인계를 통제하는 관리자는 없다. 트라이브는 정렬이 필요한 스쿼드들을 묶는다.

이를 현실로 만든 메커니즘은 편안하지 않았다. 2015년 1월 본사 직원 전원은 자신의 일자리가 사라졌으며 새 조직에 다시 지원할 수 있다는 통보를 받았다. 선발된 약 2,500명 중 거의 40퍼센트가 다른 직위에 배치되었다. 채용은 지식보다 사고방식을 중시했고, 관리자들은 인원 수와 프로젝트 규모라는 옛 화폐를 잃었다. 전체 구축은 비전에서 구현까지 8~9개월이 걸렸다.

ING가 2016년 10월에 보고한 결과는 다음과 같다. 연간 5~6회의 대형 출시 대신 2~3주마다 소프트웨어를 릴리스했고, 고객 만족도와 직원 몰입도가 여러 포인트 상승했으며, 네덜란드 1위 모바일 은행 지위를 차지했다. 맥킨지의 《쿼털리》는 2017년 내부자들의 설명을 게재했고, ING 모델은 같은 전환을 시도하는 은행과 보험사들의 기준점이 되었다.

고객 여정은 부서 경계를 가로질렀기 때문에 처음부터 끝까지 책임지는 팀만이 그것을 소유할 수 있었다. 기존 구조는 모든 접점에서 인수인계 지연을 보장했다.

다른 은행이 아니라 기술 기업에서 출발한 덕분에 ING는 발명해야 할 개념이 아니라 모방할 수 있는 작동 모델을 얻었다.

전원을 모빌리티에 배치한 것은 변화를 되돌릴 수 없게 만들었고 공평하게 만들었다. 더 이상 존재하지 않는 계층 구조에서 누구도 강등되지 않았다.

차용한 메커니즘(자포스 팀, 구글 채용, 넷플릭스 QBR)은 이미 검증된 것이어서 모든 것을 한꺼번에 재설계하는 위험을 줄였다.

행동을 바꾸는 것은 감정이 아니라 구조다. 권한 위임을 설파하면서 승인 계층을 유지하면 사람들은 계속 기다린다. 전면적으로 나아가거나 시작하지 말아야 한다. 애자일을 골라서 도입하는 것은 목적을 무너뜨린다.

ING의 본국 시장 모델은 10년간 가장 많이 연구된 기업 전환 사례 중 하나가 되어 경영대학원에서 가르쳐졌고, 거의 모든 '대규모 애자일' 프로그램에서 인용되었다. ING가 2016년에 설명한 분기 비즈니스 리뷰, 동료 간 채용, 스쿼드 구조는 지속되어 다른 ING 국가 법인으로 확산되었고, ABN AMRO부터 보험사들에 이르는 경쟁사들이 모방 프로그램을 운영했다. 스흘라트만은 22년 만인 2017년 1월 ING를 떠났다. 그가 설명한 조직은 계속 반복 개선하며 전환을 프로젝트가 아닌 영구적인 상태로 다루었다.