SRC公司的开卷管理：教员工看懂损益表，公布比分，让他们有股份

1983年，国际收割机公司准备关闭其位于密苏里州斯普林菲尔德的卡车发动机再制造工厂；13名员工用自己的10万美元和890万美元贷款买下了工厂，保住了119个工作岗位。

完全公开账簿：教每个员工读懂损益表，每周公布关键数字，并把薪酬与比分挂钩——这样每个人都会像老板一样思考和行动。

杰克·斯塔克的赌注是透明。员工获得每股一毛钱的股份，接受财务培训，每周召开“碰头会”，从经理到看门人，大家一起看数字；修理工可以把自己的26美元时薪与45美元的连杆进行比较，发现只有修理耗时90分钟或更短时才划算。

工厂三年内扭亏为盈。股价从1983年的0.10美元涨到2002年的13.60美元——82%的员工持股——SRC员工超过2000人，销售额超过6亿美元，开卷管理成为一项有名字的运动。

1983年，国际收割机公司决定关闭其位于密苏里州斯普林菲尔德的卡车发动机再制造厂，119个工作岗位岌岌可危。为了保住工作，杰克·斯塔克和另外12名经理自掏10万美元，又借了890万美元，买下了工厂。债务压力使得这场赌博异常艰难：这家小公司必须创造出巨大的价值才能生存。

斯塔克的解决方案不是扭亏为盈的方案，而是透明方案。他认为，如果只有少数经理人懂得财务游戏，工厂就会失败，所以他把财务知识教给所有人：所有员工都获得每股一毛钱的股票，接受财务培训，每周举行碰头会，从经理到看门人，大家共同查看相同的数据。修理工现在可以看到，一根45美元的连杆只有在90分钟或更短时间内修好才划算——这种决策过去往往由其他人定夺。

开放性带来了单纯激励无法取得的效果：人们主动提出解决方案，而不是等着指挥，因为他们理解分数的含义，并且拥有其中的一部分。三年内工厂扭亏为盈。到2002年，最初0.10美元的股价涨到13.60美元，公司82%的员工持股；到2015年，一股已超过199美元，SRC包括合资企业在内员工人数超过2000人，销售额超过6亿美元。斯塔克后续还通过书籍将此法总结为“商业大游戏”，供其他公司借鉴。

教员工懂规则，让他们从旁观者变成参与者——他们能根据所见来行动。

真正的利益让学习变得真实：数字之所以重要，是因为收入与成绩挂钩。

每周的碰头会让财务状况成为日常工作的一部分，而不是一年一度的惊喜。

问题在最源头就被发现——修理工的维修决策——而不是在经理的审核中。

人们无法对自己看不到的数字负责。教规则，展示比分，并把每个人的利益押在结果上——所有权取代了监督。

SRC控股成了开卷管理的示范案例：自那以后，数千家公司采用了“商业大游戏”模式，而这一方法在被收购40多年后仍被传授。SRC本身保持了大部分员工持股，并在其后来收购的公司中应用同一种游戏，员工人数超过2000人。《时代》周刊于2002年报道了这家工厂，《今日美国》于2004年进行了报道，“开卷管理”一词进入管理词汇——证明一家濒临破产的工厂的生存诀窍可以应用到任何行业。