JUSE的质量圈：一线员工每周碰头，改进自己的流程

战后日本工业正从W·爱德华兹·戴明和约瑟夫·朱兰那里学习统计质量控制，但这些方法掌握在工程师和管理者手中。JUSE——这家运营戴明奖的非营利机构——把质量一路下推到车间，也就是缺陷实际发生的地方。

登记由一线员工组成的小型自愿小组，每周碰头解决质量问题，并由一个总部、一本期刊和各类大会在全国范围内把它们联结成网络。

1962年4月，JUSE设立了QC圈注册总部，并创办了面向工长的期刊《现场与QC》。每个圈子由约五到十名一线员工组成，每周碰头，自行选择问题，用七种基本工具——鱼骨图、帕累托图、控制图——加以解决，然后在公司级和全国性大会上展示成果。最早的圈子成立于日本无线电报公司；一年之内就有36家公司注册。

这种形式无需产品也无需专利便跨越了国界：洛克希德公司在1970年代初把质量圈引入美国工厂，引发了西方的质量圈热潮；韩国和台湾到1975年也采用了它；据JUSE统计，已有70多个国家引入，截至2014年12月日本注册圈子达45438个。到1978年，JUSE的期刊声称约有1000万日本员工参加了圈子。鱼骨图成为普遍使用的工作场所工具。

1950年代，日本的质量运动是自上而下进行的：戴明和朱兰向管理者教授统计控制，戴明奖则以此奖励企业。1962年4月，日本科学技术联盟（JUSE）扭转了方向——开始登记“质量圈”：由一线员工组成的小型自愿小组，定期碰头研究和改进自身工作的质量，其精神领袖是东京大学的工程师石川馨。

这一设计很轻巧。一个圈子自行选择问题，用七种简单工具——因果“鱼骨”图、帕累托图、检查表、控制图——加以分析，并报告自己解决了什么。使这一构想从地方走向全国的是支持体系：一个设有九个分支机构的注册总部、一本内部期刊（《现场与QC》，1962年随运动创刊），以及供各圈子展示成果、赢得认可的大会。

增长极为迅猛：第一年就有36家公司注册了圈子，到1978年JUSE的期刊声称约有100万个圈子、涉及约1000万日本员工——正是这支劳动力支撑了日本的质量革命。这一形式还自我输出：洛克希德公司在1970年代初把圈子带到美国，韩国和台湾到1975年引入，据JUSE统计已有70多个国家采用这一做法。

它让质量成为一线的工作：最接近缺陷的人终于获得了原本只留给工程师和管理者的统计工具。

自愿圈子胜过强制命令——小组自行选择问题，因此改进靠的是兴趣和自豪感，而非命令。

支持体系使其持久：注册、期刊、分支机构和全国性大会，把分散的车间努力变成了一个带有声望的国家网络。

它不需要资本或技术，只需要开会时间和方法，因此能以低成本跨越国界，并在全世界播下全面质量管理的种子。

当做事的人自己拥有问题时，改进才能持续：给一线团队一套小方法工具、一个开会时段和一个展示舞台。命令会消退；同伴群体则能坚持下去。

在日本，圈子已成为制造业和服务业的长期做法；JUSE仍在登记圈子（截至2014年12月为45438个），国际QC圈大会也仍在召开。1980年代初西方的热潮已经消退——实施方式常被误解，变成了挑错活动——但这一做法在东亚和印度延续下来，印度的质量圈论坛自1980年代以来一直举办全国性大会，甚至把圈子推广到了学校。石川馨的鱼骨图如今在各行各业都在使用。