JUSE 的品管圈：一線員工每週聚會，改善自己的工作流程

戰後日本產業正從 W. Edwards Deming 與 Joseph Juran 學習統計品質管制，但這些方法掌握在工程師與管理者手中。JUSE——主辦戴明獎的非營利組織——把品質一路向下推到實際發生缺陷的現場。

註冊由一線員工組成的小型自願團體，每週聚會以解決品質問題，並由總部、期刊與大會串連成全國網絡。

1962 年 4 月，JUSE 成立品管圈註冊總部，並創辦領班期刊《現場與品管》（Genba to QC）。每圈約五到十名第一線員工，每週聚會，自行選擇問題，並用七大基本工具——魚骨圖、柏拉圖、管制圖——加以處理，然後在公司及全國大會上發表成果。最早的圈隊成立於日本無線電報公司（Nippon Wireless & Telegraph）；一年內就有 36 家公司完成註冊。

這個模式不需產品或專利就能跨越國界：洛克希德（Lockheed）在 1970 年代初將品管圈引入美國工廠，掀起西方的品管圈熱潮；韓國與台灣在 1975 年前採用；JUSE 統計已有 70 多個國家引進，截至 2014 年 12 月，日本註冊圈數達 45,438 個。到 1978 年，JUSE 的期刊聲稱約有一千萬名日本勞工參與品管圈。魚骨圖成為普遍的工作場所工具。

1950 年代，日本的品質運動是自上而下推動：Deming 與 Juran 向管理者傳授統計管制，戴明獎則獎勵採用此法的公司。1962 年 4 月，日本科學技術聯盟（JUSE）翻轉了方向——開始註冊「品管圈」：由第一線員工組成的小型自願團體，定期聚會研究並改善自身工作的品質，精神上由東京大學工程師石川馨（Kaoru Ishikawa）領導。

這套設計很輕巧。每個圈自行選擇問題，用七種簡單工具——因果「魚骨」圖、柏拉圖、查檢表、管制圖——加以分析，並報告改善了什麼。讓這個構想從地方走向全國的是支援體系：一個註冊總部與九個分支辦公室、一份內部期刊（《現場與品管》，1962 年隨運動創刊），以及讓各圈發表成果並獲得表揚的大會。

成長極為迅猛：第一年有 36 家公司註冊品管圈，到 1978 年，JUSE 的期刊聲稱約有一百萬個圈、涉及約一千萬名日本勞工——也就是日本品質革命背後的勞動力。這個模式自行輸出：洛克希德在 1970 年代初將品管圈帶到美國，韓國與台灣在 1975 年前跟進，JUSE 統計已有 70 多個國家採用這套做法。

它讓品質成為一線的工作：最接近缺陷的人，終於得到原本保留給工程師與管理者的統計工具。

自願組成的圈勝過強制命令——團體自行選擇問題，因此改善的動力來自興趣與自豪，而非命令。

支援體系讓它持久：註冊制度、期刊、分支辦公室與全國大會，把分散的現場努力變成帶有聲望的全國網絡。

它不需要資本或技術，只需要開會時間與方法，因此能低成本跨越國界，並在全球播下全面品質管理的種子。

當實際做事的人擁有問題時，改善才能持續：給一線團隊一套小型方法工具、一個開會時段，以及一個發表舞台。命令會消退；同儕團體則會持續下去。

在日本，品管圈已成為製造業與服務業的常態做法；JUSE 仍在辦理註冊（截至 2014 年 12 月有 45,438 個圈），品管圈國際大會也仍在舉行。1980 年代初西方的熱潮則已消退——推行方式常被誤解，變成找碴檢討會——但這套做法在東亞與印度依然存續，印度的品質圈論壇（Quality Circle Forum of India）自 1980 年代起舉辦全國大會，甚至將品管圈推廣到學校。石川馨的魚骨圖如今用於各行各業。