JUSEの品質サークル：現場の労働者が週次で集まり、自らの工程を改善する

戦後の日本産業はW・エドワーズ・デミングとジョセフ・ジュランから統計的品質管理を学んでいたが、その手法は技術者と管理者の手元にとどまっていた。デミング賞を運営する非営利団体JUSEは、品質を、欠陥が実際に発生する現場まで一気に押し下げた。

現場の労働者による小規模な自発的グループを登録し、週次で集まって品質問題を解決させる。それを本部、機関誌、大会によって全国的にネットワーク化する。

1962年4月、JUSEはQCサークル登録本部を開設し、職長向け機関誌『現場とQC』を創刊した。約5〜10人の第一線従業員からなるサークルは週次で集まり、自ら問題を選び、七つの基本ツール——特性要因図（フィッシュボーン図）、パレート図、管理図——を用いて取り組み、その結果を会社および全国の大会で発表した。最初のサークルは日本無線電信で結成され、1年以内に36社が登録した。

この形式は製品も特許も伴わずに国境を越えた。ロッキードが1970年代初頭にサークルを米国の工場に持ち込み、西欧の品質サークル・ブームの火付け役となった。韓国と台湾は1975年までに導入した。JUSEは70か国以上での導入と、2014年12月時点で日本国内の登録サークル45,438件を数えている。1978年までにJUSEの機関誌は、約1,000万人の日本の労働者がサークルに参加していると主張した。特性要因図は職場の普遍的なツールとなった。

1950年代、日本の品質運動はトップダウンで進んだ。デミングとジュランが管理者に統計的管理を教え、デミング賞がそれに対して企業を表彰した。1962年4月、日本科学技術連盟（JUSE）はその方向を逆転させた——「品質サークル」の登録を開始したのである。それは第一線従業員による小規模な自発的グループで、定期的に集まって自らの仕事の品質を研究し改善するものであり、精神的には東京大学の技術者石川馨が率いた。

その設計は軽やかだった。サークルは自ら問題を選び、七つの簡素なツール——因果関係を示す「フィッシュボーン」図、パレート図、チェックシート、管理図——で分析し、改善したことを報告した。このアイデアを局地的なものではなく全国的なものにしたのは支援体制だった。9つの支部を持つ登録本部、機関誌（『現場とQC』、1962年に運動とともに創刊）、そしてサークルが成果を発表し表彰を受ける大会である。

成長は爆発的だった。初年度に36社がサークルを登録し、1978年までにJUSEの機関誌は約100万のサークルに約1,000万人の日本の労働者が関わっていると主張した——日本の品質革命を支えた労働力である。この形式は自ら輸出された。ロッキードが1970年代初頭にサークルを米国に持ち込み、韓国と台湾は1975年までに導入し、JUSEは70か国以上がこの実践を採用したと数えている。

品質を現場の仕事にした。欠陥に最も近い人々が、ついに技術者と管理者に留保されていた統計的ツールを手にしたのである。

自発的サークルは命令に勝る——グループが自ら問題を選ぶため、改善は命令ではなく関心と誇りによって進んだ。

支援体制がそれを持続可能にした。登録、機関誌、支部、全国大会が、散在する現場の取り組みを威信を伴う全国ネットワークに変えた。

資本も技術も必要とせず、会合の時間と手法だけを要したため、低コストで国境を越え、世界中に総合的品質管理（TQM）の種をまいた。

改善は、仕事をする人々が問題を自らのものとするときに定着する。現場のチームに小さな手法キットと、会合の時間と、発表の場を与えよ。命令は色あせるが、仲間のグループは続いていく。

日本では、サークルは製造業とサービス業全体で恒久的な実践となった。JUSEは今もそれらを登録しており（2014年12月時点で45,438サークル）、QCサークルの国際大会も依然として開催されている。1980年代初頭の西欧のブームは燃え尽きた——導入はしばしば誤解され、欠点探しの演習に変わってしまった——が、この実践は東アジアとインドで生き続け、インドの品質サークルフォーラム（QCFI）は1980年代から全国大会を開催し、さらには学校にもサークルを広げた。石川の特性要因図は今やあらゆる産業で使われている。