La industria japonesa de posguerra estaba aprendiendo el control estadístico de la calidad de W. Edwards Deming y Joseph Juran, pero los métodos residían en ingenieros y directivos. JUSE —la organización sin ánimo de lucro que gestiona el Premio Deming— llevó la calidad hasta el taller, donde de hecho se producían los defectos.
La idea
Registrar pequeños grupos voluntarios de trabajadores de primera línea que se reúnen semanalmente para resolver problemas de calidad, conectados a nivel nacional mediante una sede central, una revista y convenciones.
En abril de 1962, JUSE abrió una sede de registro de Círculos de Control de Calidad y lanzó la revista para capataces Genba to QC. Los círculos, de unos cinco a diez empleados de primera línea, se reunían semanalmente, elegían sus propios problemas y los abordaban con las siete herramientas básicas —diagramas de espina de pescado, gráficos de Pareto, gráficos de control— y luego presentaban los resultados en convenciones de empresa y nacionales. Los primeros círculos se formaron en Nippon Wireless & Telegraph; en un año, 36 empresas se habían registrado.
El formato cruzó fronteras sin un producto ni una patente: Lockheed llevó los círculos a las fábricas estadounidenses a principios de los años setenta, lo que desencadenó la moda de los círculos de calidad en Occidente; Corea y Taiwán los adoptaron hacia 1975; JUSE contabiliza introducciones en más de 70 países y 45.438 círculos registrados en Japón a diciembre de 2014. Hacia 1978, la revista de JUSE afirmaba que unos 10 millones de trabajadores japoneses participaban en círculos. El diagrama de espina de pescado se convirtió en una herramienta universal del lugar de trabajo.
En los años cincuenta, el movimiento de calidad de Japón funcionaba de arriba abajo: Deming y Juran enseñaban control estadístico a los directivos, y el Premio Deming recompensaba a las empresas por ello. En abril de 1962, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) invirtió la dirección: comenzó a registrar «círculos de calidad»: pequeños grupos voluntarios de empleados de primera línea que se reunían con regularidad para estudiar y corregir la calidad de su propio trabajo, liderados en espíritu por el ingeniero de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa.
El diseño era ligero. Un círculo elegía su propio problema, lo analizaba con siete herramientas sencillas —el diagrama causa-efecto de «espina de pescado», los gráficos de Pareto, las hojas de verificación, los gráficos de control— y comunicaba lo que había corregido. Lo que hizo que la idea fuera nacional y no local fue el sistema de apoyo: una sede de registro con nueve oficinas sucursales, una revista propia (Genba to QC, lanzada con el movimiento en 1962) y convenciones donde los círculos presentaban resultados y obtenían reconocimiento.
El crecimiento fue explosivo: 36 empresas registraron círculos el primer año, y hacia 1978 la revista de JUSE afirmaba que había alrededor de un millón de círculos en los que participaban unos diez millones de trabajadores japoneses: la fuerza laboral detrás de la revolución de la calidad de Japón. El formato se exportó por sí mismo: Lockheed llevó los círculos a Estados Unidos a principios de los años setenta, Corea y Taiwán hacia 1975, y JUSE contabiliza más de 70 países que han adoptado la práctica.
Convirtió la calidad en un trabajo de primera línea: las personas más cercanas a los defectos finalmente obtuvieron las herramientas estadísticas que habían estado reservadas a ingenieros y directivos.
Los círculos voluntarios superan a las imposiciones: los grupos elegían sus propios problemas, de modo que la mejora se impulsaba por el interés y el orgullo, no por las órdenes.
El sistema de apoyo lo hizo duradero: el registro, una revista, oficinas sucursales y convenciones nacionales convirtieron esfuerzos dispersos de taller en una red nacional con prestigio asociado.
No requería capital ni tecnología, solo tiempo de reunión y método, por lo que cruzó fronteras a bajo costo y sembró la gestión de la calidad total en todo el mundo.
La mejora perdura cuando las personas que hacen el trabajo son dueñas del problema: da a los equipos de primera línea un pequeño kit de métodos, un espacio para reunirse y un escenario. Las órdenes se desvanecen; los grupos de pares siguen adelante.
En Japón, los círculos se convirtieron en práctica permanente en la manufactura y los servicios; JUSE sigue registrándolos (45.438 círculos a diciembre de 2014) y la convención internacional sobre círculos de control de calidad sigue reuniéndose. La moda occidental de principios de los años ochenta se agotó —la implementación a menudo se malinterpretó y se convirtió en ejercicios de búsqueda de culpables—, pero la práctica siguió viva en Asia Oriental y la India, donde el Quality Circle Forum of India ha organizado convenciones nacionales desde los años ochenta e incluso ha llevado los círculos a las escuelas. El diagrama de espina de pescado de Ishikawa se usa ahora en todas las industrias.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- QCFI History: how quality circles came to India and spread worldwide Quality Circle Forum of India · qcfi.in
- Quality circle Wikipedia · en.wikipedia.org