AES的咨询流程：没有规则或审批链——4万名员工做决策

1981年，罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立AES时，他们希望这家全球电力公司能让日常工作本身充满吸引力——建立在公平、正直、社会责任和乐趣之上。他们没有采用把决策权集中在高层的等级制度，而是设计了一个让每位员工都能像迷你CEO一样行事的模式。

一个没有审批链的公司：谁最接近问题，谁就做决定，但要先征求所有受影响人的意见——决策越大，咨询范围越广。

这一机制就是咨询流程：受影响最大的员工或发现问题的人提出行动建议，征求所有受影响者或专家的意见，然后做出决定并承担责任。作为CEO，巴克努力将自己限制在每年做出一个重大决策。AES取消了职能部门——没有公司层面的营销或人力资源部门——工作围绕小型自我管理团队组织，并让整个公司共享所有信息。

到1999年，AES以这种方式运营，员工约4万人，巅峰时期公司收入约80亿美元，员工约5万人。巴克报告说，通过咨询流程做出的决策至少与传统管理同样好——而数千个原属于领导者的决策分散到了数千名员工手中。

丹尼斯·巴克和罗杰·桑特在1981年创立AES，这家电力公司怀有一个不同寻常的雄心：他们希望人们每天在工作中获得充满吸引力的体验。这意味着权力不能集中在少数总部员工手中。AES在发展中没有采用传统等级制度，没有审批链，甚至没有职能部门——没有公司营销部门，没有人力资源部门——而员工则自行组织成小团队负责运营和维护。

这一模式的核心实践后来被称为“咨询流程”，该术语由巴克创造。任何员工都可以做出任何决策——从工厂维修到大型投资——只要他们首先征求所有受影响者和相关专家的建议。决策越大，咨询范围越广：同事、其他工厂、总部，甚至董事会。在吸取建议后，决策者采取行动并承担结果责任。作为CEO，巴克努力将自己在重大决策上的参与限制在每年一次。

这一实验得以扩展：到1999年，对桑特和巴克的HBR采访中描述，AES全员4万名员工都得到了真正赋权。企业叛逆者组织后来记录到，峰值收入约为80亿美元，员工约5万人。巴克认为，咨询流程产生的决策至少与传统管理一样好，并且它将日常工作变成了加速的在职教育——每个决策都是一个真实的案例研究，附带实际后果。

最接近问题的人通常拥有最准确的信息，并且也直接承受决策后果。

征求意见是一种谦逊的举动，能把人们吸引进来，使他们成为知情的批评者或支持者，而不是旁观者。

取消审批链和功能孤岛将员工转变为全面发展的通才，而不是狭隘岗位的持有者。

信息公开使真正的委派成为可能——如果人们缺乏充分决策的数据，决策流程就没有效力。

把决策权推给最接近问题的人，但要将自由与咨询的义务和信息公开相结合——没有共享价值观的赋权只是技术手段。

2001年安然倒闭导致能源行业信贷枯竭，AES面临流动性危机；在银行和投资者的压力下，它转向集中化决策。巴克于2002年辞职，企业叛逆者组织后来评估认为，AES内部几乎没有保留多少进步实践。他将同样的咨询流程带到了想象学校（Imagine Schools），该学校后发展成为美国最大的非营利性特许学校网络之一，并将他的理念整理成书，包括《快乐工作》和《决策者》。