档案库 · 工作与做事的点子 · 战略决策 · 1981–2002
AES的咨询流程：没有规则或审批链——4万名员工做决策
在AES，丹尼斯·巴克用咨询流程取代了审批链——最接近问题的人在做决定前咨询所有受影响的人。
AES Corporation
当时的题目
When Roger Sant and Dennis Bakke founded AES in 1981, they wanted a global electricity company where daily work itself was engaging — built on fairness, integrity, social responsibility and fun. Instead of a hierarchy that hoarded decisions, they designed one where every employee was expected to act like a mini-CEO.
它是怎么成立的
丹尼斯·巴克和罗杰·桑特在1981年创立AES，这家电力公司怀有一个不同寻常的雄心：他们希望人们每天在工作中获得充满吸引力的体验。这意味着权力不能集中在少数总部员工手中。AES在发展中没有采用传统等级制度，没有审批链，甚至没有职能部门——没有公司营销部门，没有人力资源部门——而员工则自行组织成小团队负责运营和维护。
这一模式的核心实践后来被称为“咨询流程”，该术语由巴克创造。任何员工都可以做出任何决策——从工厂维修到大型投资——只要他们首先征求所有受影响者和相关专家的建议。决策越大，咨询范围越广：同事、其他工厂、总部，甚至董事会。在吸取建议后，决策者采取行动并承担结果责任。作为CEO，巴克努力将自己在重大决策上的参与限制在每年一次。
这一实验得以扩展：到1999年，对桑特和巴克的HBR采访中描述，AES全员4万名员工都得到了真正赋权。企业叛逆者组织后来记录到，峰值收入约为80亿美元，员工约5万人。巴克认为，咨询流程产生的决策至少与传统管理一样好，并且它将日常工作变成了加速的在职教育——每个决策都是一个真实的案例研究，附带实际后果。
妙在哪
- 最接近问题的人通常拥有最准确的信息，并且也直接承受决策后果。
- 征求意见是一种谦逊的举动，能把人们吸引进来，使他们成为知情的批评者或支持者，而不是旁观者。
- 取消审批链和功能孤岛将员工转变为全面发展的通才，而不是狭隘岗位的持有者。
- 信息公开使真正的委派成为可能——如果人们缺乏充分决策的数据，决策流程就没有效力。
做出来什么
By 1999 AES ran this way with about 40,000 employees, and at its peak the company reached roughly $8 billion in revenue with some 50,000 staff. Bakke reported that decisions made through the advice process were at least as good as those from conventional management — while thousands of decisions that once belonged to leaders spread across thousands of employees.
可以借走的
把决策权推给最接近问题的人，但要将自由与咨询的义务和信息公开相结合——没有共享价值观的赋权只是技术手段。
后来
2001年安然倒闭导致能源行业信贷枯竭，AES面临流动性危机；在银行和投资者的压力下，它转向集中化决策。巴克于2002年辞职，企业叛逆者组织后来评估认为，AES内部几乎没有保留多少进步实践。他将同样的咨询流程带到了想象学校（Imagine Schools），该学校后发展成为美国最大的非营利性特许学校网络之一，并将他的理念整理成书，包括《快乐工作》和《决策者》。
资料来源
- Organizing for Empowerment: An Interview with AES's Roger Sant and Dennis Bakke
- Rebellious Practices: Make Better Decisions with the Advice Process
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轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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