Les cercles de qualité de la JUSE : des ouvriers se réunissent chaque semaine pour corriger leurs propres processus

L'industrie japonaise de l'après-guerre apprenait le contrôle statistique de la qualité auprès de W. Edwards Deming et Joseph Juran, mais les méthodes restaient entre les mains des ingénieurs et des dirigeants. La JUSE — l'organisation à but non lucratif qui décerne le prix Deming — a fait descendre la qualité jusqu'à l'atelier, là où les défauts se produisaient réellement.

Enregistrer de petits groupes volontaires de travailleurs de première ligne qui se réunissent chaque semaine pour résoudre des problèmes de qualité, reliés à l'échelle nationale par un siège, une revue et des congrès.

En avril 1962, la JUSE a ouvert un siège d'enregistrement des cercles QC et lancé la revue des chefs d'équipe Genba to QC. Des cercles d'environ cinq à dix employés de première ligne se réunissaient chaque semaine, choisissaient leurs propres problèmes et les traitaient avec les sept outils de base — diagrammes en arête de poisson, diagrammes de Pareto, cartes de contrôle — puis présentaient les résultats lors de congrès d'entreprise et nationaux. Les premiers cercles se sont formés chez Nippon Wireless & Telegraph ; en un an, 36 entreprises s'étaient enregistrées.

Le format a franchi les frontières sans produit ni brevet : Lockheed a introduit les cercles dans les usines américaines au début des années 1970, déclenchant l'engouement occidental pour les cercles de qualité ; la Corée et Taïwan les ont adoptés dès 1975 ; la JUSE recense des introductions dans plus de 70 pays et 45 438 cercles enregistrés au Japon en décembre 2014. En 1978, la revue de la JUSE affirmait que quelque 10 millions de travailleurs japonais participaient à des cercles. Le diagramme en arête de poisson est devenu un outil universel en milieu de travail.

Dans les années 1950, le mouvement japonais pour la qualité fonctionnait de haut en bas : Deming et Juran enseignaient le contrôle statistique aux dirigeants, et le prix Deming récompensait les entreprises pour cela. En avril 1962, l'Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) a inversé la direction — elle a commencé à enregistrer des « cercles de qualité » : de petits groupes volontaires d'employés de première ligne qui se réunissaient régulièrement pour étudier et corriger la qualité de leur propre travail, inspirés par l'ingénieur de l'université de Tokyo Kaoru Ishikawa.

La conception était légère. Un cercle choisissait son propre problème, l'analysait avec sept outils simples — le diagramme cause-effet en « arête de poisson », les diagrammes de Pareto, les feuilles de contrôle, les cartes de contrôle — et rendait compte de ce qu'il avait corrigé. Ce qui a rendu l'idée nationale plutôt que locale, c'est le système de soutien : un siège d'enregistrement avec neuf bureaux de branche, une revue interne (Genba to QC, lancée avec le mouvement en 1962) et des congrès où les cercles présentaient leurs résultats et obtenaient une reconnaissance.

La croissance a été explosive : 36 entreprises ont enregistré des cercles la première année, et en 1978 la revue de la JUSE affirmait qu'il existait environ un million de cercles impliquant quelque dix millions de travailleurs japonais — la main-d'œuvre derrière la révolution japonaise de la qualité. Le format s'est exporté de lui-même : Lockheed a introduit les cercles aux États-Unis au début des années 1970, la Corée et Taïwan dès 1975, et la JUSE recense plus de 70 pays ayant adopté la pratique.

Cela a fait de la qualité un travail de première ligne : les personnes les plus proches des défauts ont enfin obtenu les outils statistiques qui étaient réservés aux ingénieurs et aux dirigeants.

Les cercles volontaires l'emportent sur les obligations — les groupes choisissaient leurs propres problèmes, si bien que l'amélioration reposait sur l'intérêt et la fierté plutôt que sur des ordres.

Le système de soutien l'a rendu durable : enregistrement, revue, bureaux de branche et congrès nationaux ont transformé des efforts dispersés en atelier en un réseau national auquel s'attachait du prestige.

Il n'exigeait ni capital ni technologie, seulement du temps de réunion et une méthode, ce qui lui a permis de franchir les frontières à moindre coût et d'essaimer la gestion totale de la qualité dans le monde entier.

L'amélioration perdure lorsque les personnes qui font le travail s'approprient le problème : donnez aux équipes de première ligne une petite boîte à outils méthodologique, un créneau de réunion et une tribune. Les ordres s'estompent ; les groupes de pairs continuent.

Au Japon, les cercles sont devenus une pratique permanente dans l'industrie manufacturière et les services ; la JUSE les enregistre toujours (45 438 cercles en décembre 2014) et le congrès international sur les cercles QC se tient encore. L'engouement occidental du début des années 1980 s'est éteint — la mise en œuvre était souvent mal comprise et transformée en exercices de recherche de fautes — mais la pratique est restée vivante en Asie de l'Est et en Inde, où le Quality Circle Forum of India organise des congrès nationaux depuis les années 1980 et a même diffusé les cercles dans les écoles. Le diagramme en arête de poisson d'Ishikawa est aujourd'hui utilisé dans toutes les industries.