上汽大眾的「藍軍」試行直銷模式，而合資企業其餘部分不願觸碰

到2020年，銷量已下滑至150萬輛（同比−24.7%），而中國的電動化轉型正在加速（根據乘聯會數據，到2023年，混合動力車型銷量較2021年增長492%，而純電動車型增長107%），但這家合資企業在燃油車體系內毫無銷售電動車的經驗——而且德國高管公開敵視增程式車型。

一支小規模的內部「藍軍」試行合資企業其餘部分所畏懼的電動車銷售模式——在市場迫使變革之前先行動

銷售與營銷副總經理傅強組建了一支約30至40人的「藍軍」團隊，專注於新能源車銷售。該團隊試行了最接近新勢力直銷模式的代理制模式，在城市中心開設了專屬ID.Store，並透過預先備貨經銷商庫存，將訂單到交付的時間從3至4週縮短至一週以內，後來還就產品定義在營銷與研發之間開展了正式的紅藍「對抗」。

ID.純電系列在兩年半內累計銷量突破18萬輛——成為合資企業的「電動車銷售冠軍」——而其所驗證的代理制模式推廣至全公司，到2022年初已覆蓋757家代理制經銷商和50多家ID.Store(X)展廳。

上汽大眾曾是中國的銷量冠軍，2016年率先突破200萬輛，但2020年銷量下滑至150萬輛，下降24.7%。市場出現分化：到2023年，混合動力及增程式車型銷量較2021年增長492%，而純電動車型增長107%，大眾中國CEO曾將增程式車型斥為「最糟糕的解決方案」。在合資企業內部，沒有人知道如何銷售電動車。

銷售副總經理傅強以兵棋推演的方式來描述：「我們是整個組織的藍軍，因為主戰場是燃油車。」2020年，他的團隊組建了一支約30至40人的新能源車銷售單位，試行代理制模式，開設ID.Store城市展廳，並以「空杯心態」研究新勢力。首輛ID.4 X於2020年10月駛下MEB生產線。

這次試行是在公開場合中學習的。代理制1.0從下單到交付需要三到四週；2.0則預先配置庫存，將交付時間縮短至一週以內，並轉向三方合約。兩年半內，ID.家族累計銷量突破18萬輛，成為「合資企業電動車銷售冠軍」。傅強承認未達計劃：目標是年銷20萬至30萬輛，實際約為10萬多輛。對於ID.ERA增程式車型，營銷與研發就取捨問題進行了紅藍「對抗」。

將新業務隔離保護，使其免於被舊業務的指標管理至死——該單位之所以存活，恰恰因為它被明確定位為實驗性項目。

讓失敗變得安全，使模式得以迭代：代理制1.0的交付混亂在2.0中得到修正而非懲罰，因為試行項目的職責就是發現問題。

兵棋推演框架將內部衝突轉化為儀式：營銷與研發就續航、重量和成本在既定回合中爭論，而非進行政治鬥爭。

成果得以輸出：到2022年初，試行項目的代理制模式已覆蓋757家經銷商和50多家城市展廳——一個原型成為了公司慣例。

當核心業務無法移動時，在對抗性的小口袋中孵化未來：一支小團隊、自己的銷售模式、被授權與眾不同，然後將驗證過的流程輸出回去。

藍軍的模式成為更廣泛復甦的模板。到2025年，合資企業已提出「一口價」定價，其Pro家族份額從7.2%（2023年）上升至近8.7%（2025年第一季度），隨著合資期限在「合資2.0」框架下延長至2040年，ID.ERA增程式車型定於2026年4月上市，對標理想L8/L9。傅強現在大部分時間花在產品和戰略上，將銷售事務下放給年輕幹部。