El «Ejército Azul» de SAIC Volkswagen pilota el modelo de venta directa que el resto de la empresa conjunta no tocará

Para 2020, las ventas habían caído a 1,5 millones de unidades (−24,7 % interanual) y el giro de China hacia los vehículos eléctricos se aceleraba (para 2023, según la CPCA, las ventas de híbridos habían crecido un 492 % respecto a 2021, mientras que los eléctricos puros ganaron un 107 %), pero esta empresa conjunta no tenía experiencia vendiendo coches eléctricos dentro de una maquinaria de coches de combustión — y los ejecutivos alemanes eran abiertamente hostiles a los vehículos de autonomía extendida.

Un pequeño «Ejército Azul» interno pilota el modelo de venta de vehículos eléctricos que el resto de la empresa conjunta teme — antes de que el mercado fuerce el cambio

Fu Qiang, subdirector general de ventas y marketing, creó un equipo «Ejército Azul» de unas 30–40 personas dedicado a la venta de vehículos de nueva energía. Pilotó el modelo de agencia (proxy), el más cercano a la venta directa de las nuevas fuerzas, abrió ID.Store dedicadas en los centros urbanos, redujo el tiempo de pedido a entrega de 3–4 semanas a menos de una mediante el prealmacenamiento de inventario en los concesionarios y, más tarde, organizó formales «batallas» rojo-azul entre marketing e I+D sobre la definición del producto.

La serie ID. de eléctricos puros superó las 180.000 unidades acumuladas en 2,5 años — el «campeón de ventas de vehículos eléctricos» de la empresa conjunta — mientras el modelo de agencia que demostró se extendió por toda la compañía, alcanzando 757 concesionarios de agencia y más de 50 salas de exposición ID.Store(X) a principios de 2022.

SAIC Volkswagen era el campeón de ventas de China, el primero en superar los 2 millones de unidades en 2016, pero las ventas cayeron a 1,5 millones en 2020, un 24,7 % menos. El mercado se dividió: para 2023 las ventas de híbridos y de autonomía extendida habían crecido un 492 % respecto a 2021, mientras que los eléctricos puros crecieron un 107 %, y el consejero delegado de Volkswagen China había desestimado los vehículos de autonomía extendida como «la peor solución». Dentro de la empresa conjunta, nadie sabía cómo vender coches eléctricos.

Fu Qiang, subdirector general de ventas, lo enmarcó en términos de juego de guerra: «éramos el Ejército Azul de toda la organización, porque el campo de batalla principal eran los coches de combustión». En 2020 su equipo creó una unidad de unas 30–40 personas para la venta de vehículos de nueva energía, pilotó el modelo de agencia, abrió salas de exposición urbanas ID.Store y estudió a las nuevas fuerzas con una «mentalidad de vaso vacío». El primer ID.4 X salió de la línea MEB en octubre de 2020.

El piloto aprendió en público. La agencia 1.0 tardaba de tres a cuatro semanas desde el pedido hasta la entrega; la 2.0 preposicionó el inventario, redujo la entrega a menos de una semana y pasó a contratos tripartitos. En 2,5 años la familia ID. superó las 180.000 unidades acumuladas, el «campeón de ventas de vehículos eléctricos de la empresa conjunta». Fu Qiang admite que quedó por debajo del plan: el objetivo era vender entre 200.000 y 300.000 al año, y la realidad fue de algo más de 100.000. Para el ID.ERA de autonomía extendida, marketing e I+D libraron «batallas» rojo-azul sobre las contrapartidas.

Aislar el nuevo negocio lo protege de morir gestionado por las métricas del negocio antiguo — la unidad sobrevivió precisamente porque era explícitamente experimental.

Hacer seguro el fracaso permite que el modelo itere: el desastre de entregas de la agencia 1.0 se corrigió en la 2.0 en lugar de castigarse, porque el trabajo de un piloto es encontrar los problemas.

El marco de juego de guerra convierte el conflicto interno en un ritual: marketing e I+D discutieron en rondas definidas sobre autonomía, peso y coste en lugar de pelearse políticamente.

Los éxitos se exportan: a principios de 2022 el modelo de agencia del piloto operaba en 757 concesionarios y más de 50 salas de exposición urbanas — un prototipo que se convirtió en práctica de la compañía.

Cuando el negocio central no puede moverse, incuba el futuro en un reducto adversarial: un equipo pequeño, su propio modelo de ventas, un mandato para ser diferente y, después, exporta el proceso probado de vuelta.

Los patrones del Ejército Azul se convirtieron en la plantilla para la recuperación más amplia. Para 2025 la empresa conjunta había propuesto una política de precios «de precio único», su cuota de la familia Pro subió del 7,2 % (2023) a casi el 8,7 % (primer trimestre de 2025) y, con la empresa conjunta prorrogada hasta 2040 bajo la «empresa conjunta 2.0», el ID.ERA de autonomía extendida tiene previsto su lanzamiento en abril de 2026 frente al Li L8/L9. Fu Qiang dedica ahora la mayor parte de su tiempo al producto y la estrategia, delegando las ventas en cuadros más jóvenes.