上汽フォルクスワーゲンの「ブルーアーミー」が、他の合弁会社が手を出さない直販モデルを試験導入

2020年までに販売台数は150万台（前年比−24.7%）まで落ち込み、中国のEVシフトは加速していた（CPCAによれば、2023年までにハイブリッド販売は2021年比で492%増、純EVは107%増）。しかしこの合弁会社は、燃料車の機構の中で電気自動車を販売する経験が皆無であり、ドイツ人幹部はレンジエクステンダーに公然と反対していた。

社内の小さな「ブルーアーミー」が、他の合弁会社が恐れるEV販売モデルを、市場が変化を強いる前に試験導入する

販売・マーケティング担当副総経理の傅強（フー・チャン）は、NEV販売に専念する約30〜40人の「ブルーアーミー」チームを編成した。新興勢力の直販に最も近い代理店（プロキシ）モデルを試験導入し、都心に専用のID.Storeを開設、ディーラー在庫を事前に確保することで注文から納車までの期間を3〜4週間から1週間未満に短縮し、後に製品定義をめぐってマーケティングと研究開発の間で正式な紅藍（赤青）「対抗戦」を実施した。

ID.純EVシリーズは2年半で累計18万台を突破し、合弁会社の「EV販売チャンピオン」となった。一方、それが実証した代理店モデルは全社に広がり、2022年初頭までに757の代理店ディーラーと50以上のID.Store(X)ショールームに到達した。

上汽フォルクスワーゲンは中国の販売チャンピオンであり、2016年に初めて200万台を突破したが、2020年には販売台数が150万台まで落ち込み、24.7%減となった。市場は分裂した。2023年までにハイブリッドとレンジエクステンダーの販売は2021年比で492%増、純EVは107%増となり、フォルクスワーゲン・チャイナのCEOはレンジエクステンダーを「最悪のソリューション」と一蹴していた。合弁会社の内部では、誰も電気自動車の販売方法を知らなかった。

販売担当副総経理の傅強は、これをウォーゲームの言葉で表現した。「我々は組織全体のブルーアーミーだった。なぜなら主戦場は燃料車だったからだ」。2020年、彼のチームはNEV販売のための約30〜40人の部隊を編成し、代理店モデルを試験導入し、ID.Store都市型ショールームを開設し、「空のカップの心構え」で新興勢力を研究した。最初のID.4 Xは2020年10月にMEBラインから生産された。

試験導入は公の場で学んだ。代理店モデル1.0では注文から納車まで3〜4週間かかった。2.0では在庫を事前配置し、納車を1週間未満に短縮し、三者間契約に移行した。2年半でID.ファミリーは累計18万台を突破し、「合弁会社のEV販売チャンピオン」となった。傅強は計画に届かなかったことを認めている。年間販売20万〜30万台が目標だったが、現実は約10万台強だった。ID.ERAレンジエクステンダーについては、マーケティングと研究開発がトレードオフをめぐって紅藍「対抗戦」を戦った。

新規事業を囲い込むことで、旧事業の指標によって管理し尽くされるのを防ぐ——この部隊が生き残ったのは、まさに明示的に実験的だったからだ。

失敗を安全にすることで、モデルが反復できる。代理店モデル1.0の納車混乱は罰せられるのではなく2.0で修正された。試験導入の仕事は問題を見つけることだからだ。

ウォーゲームの枠組みは内部対立を儀式に変える。マーケティングと研究開発は、政治的に争うのではなく、航続距離、重量、コストについて定められたラウンドで議論した。

成功は外部に輸出される。2022年初頭までに、試験導入の代理店モデルは757のディーラーと50以上の都市型ショールームで運用され、試作が会社の慣行となった。

中核事業が動けないときは、未来を対抗的な小空間で孵化させる。小さなチーム、独自の販売モデル、異なることを許す権限、そして実証されたプロセスを本社に輸出する。

ブルーアーミーのパターンは、より広範な復活のテンプレートとなった。2025年までに合弁会社は「ワンプライス」価格設定を提案し、Proファミリーのシェアは7.2%（2023年）からほぼ8.7%（2025年第1四半期）に上昇し、「JV 2.0」の下で合弁期間が2040年まで延長され、ID.ERAレンジエクステンダーはLi L8/L9に対抗して2026年4月に発売予定である。傅強は現在、ほとんどの時間を製品と戦略に費やし、販売は若い幹部に委任している。