福特的五美元工作日：以加倍薪資遏止產線370%的流動率

到了1913年，福特的移動式裝配線已將Model T的組裝時間從12.5小時縮短至93分鐘，並將產量推升至每年約20萬輛；但工作變得極為重複，工人不斷離職——年流動率達到370%，曠職更是長期問題，削弱了產線的速度。

以遠高於市場的薪資作為生產投資：每日5美元——舊有工資加上2.70美元的行為獎金——以穩定勞動力並創造顧客。

1914年1月5日，亨利·福特與副總裁詹姆斯·庫森斯宣布針對八小時班別實施五美元工作日——約為典型工廠工資的兩倍。這項加薪以利潤分享獎金的形式建構：工人保留接近舊有2.30美元的底薪，若符合行為規範即可再賺得2.70美元；這些規範由新成立的社會學部門執行，其稽查員會拜訪工人住家，檢查其是否戒酒、整潔與儲蓄。

數千名申請者湧向底特律，兩年內生產力大幅提升、利潤翻倍——福特後來稱這是他做過最好的削減成本之舉。競爭對手的汽車製造商與零件供應商紛紛加薪以留住人才，使五美元工作日成為生活工資的事實下限，並協助創造出一個能夠購買自己所製造產品的工業中產階級。

福特的移動式裝配線既是生產奇蹟，也是留才災難。1913年至1914年間，它將組裝一輛Model T的時間從12.5小時縮短至93分鐘，但新工作簡單、機械且單調；曾以技術工作為榮的工人感到厭倦，遲到或乾脆辭職，使福特面臨高達370%的年度流動率，嚴重削弱營運。

1914年1月5日，亨利·福特與副總裁詹姆斯·庫森斯宣布五美元工作日：八小時班別約可得5美元，是典型工廠工資的兩倍多。這筆錢附帶條件——加薪以2.70美元獎金的形式，加在舊有約2.30美元的工資之上，僅提供給符合行為規範的工人；這些規範由新成立的社會學部門稽查員透過拜訪住家來執行。工人對這種侵入感到不滿，該部門到1921年大致已解散。

這場賭注在經濟上奏效。數千名申請者湧入底特律，生產力大幅提升，兩年內福特的利潤翻倍——亨利·福特稱這是他做過最好的削減成本之舉。競爭對手的汽車製造商與供應商跟進提高工資，將此標準擴散至整個產業；而收入足以購買自己所製造產品的工人，協助將美國勞動階級轉變為20世紀的消費中產階級。

370%的流動率意味著福特必須不斷招聘和培訓替補人員，來從事裝配線在沒有穩定人力下無法完成的工作。

遠高於行情水準的薪資，讓工人有理由忍受單調的工作並穩定出勤。

將加薪設計為與行為掛鉤的獎金，讓福特能在全面承諾之前，測試單靠提高薪資是否能改變行為。

較高的工資使福特自己的工人成為潛在的Model T顧客，將勞動政策與企業的需求面連結起來。

當枯燥的工作使人耗竭時，應將薪資視為對穩定性的投資，而非要盡量壓低的成本——可靠的勞動力所能帶來的收益，可能超過廉價勞動力所節省的開支。

五美元工作日重塑了美國的勞動實務：競爭對手提高工資，零件供應商跟進，「生活工資」成為產業界普遍接受的目標，為20世紀的中產階級奠定基礎。福特持續改良這項構想，隨著工人抵制住家稽查，於1921年前解散社會學部門；公司本身的歷史學家後來也證實，其動機是穩定勞動力，而非出於慷慨。一個世紀後，經濟學家在工資辯論中仍引用此案例——作為將勞動視為投資而非成本，能夠回收自身成本的證明。