La « Blue Army » de SAIC Volkswagen pilote le modèle de vente directe que le reste de la coentreprise ne touche pas

En 2020, les ventes avaient chuté à 1,5 million d'unités (−24,7 % en glissement annuel) et la transition vers les VE en Chine s'accélérait (en 2023, selon la CPCA, les ventes d'hybrides avaient augmenté de 492 % par rapport à 2021, tandis que les VE purs gagnaient 107 %), mais cette coentreprise n'avait aucune expérience de la vente de voitures électriques au sein d'une machine de voitures thermiques — et les dirigeants allemands étaient ouvertement hostiles aux prolongateurs d'autonomie.

Une petite « Blue Army » interne pilote le modèle de vente de VE que le reste de la coentreprise redoute — avant que le marché n'impose le changement

Fu Qiang, directeur général adjoint des ventes et du marketing, a constitué une équipe « Blue Army » d'environ 30 à 40 personnes dédiée aux ventes de NEV. Elle a piloté le modèle d'agence (proxy), le plus proche de la vente directe des nouveaux entrants, ouvert des ID.Stores dédiés dans les centres-villes, réduit le délai entre commande et livraison de 3 à 4 semaines à moins d'une semaine en pré-stockant les stocks des concessionnaires, et a ensuite mené de véritables « batailles » rouge-bleu entre le marketing et la R&D sur la définition du produit.

La série de VE purs ID. a dépassé 180 000 unités cumulées en 2,5 ans — le « champion des ventes de VE » de la coentreprise — tandis que le modèle d'agence qu'elle a validé s'est répandu dans toute l'entreprise, atteignant 757 concessionnaires agences et plus de 50 showrooms ID.Store(X) au début de 2022.

SAIC Volkswagen était le champion des ventes en Chine, premier à dépasser 2 millions d'unités en 2016, mais les ventes ont chuté à 1,5 million en 2020, soit une baisse de 24,7 %. Le marché s'est scindé : en 2023, les ventes d'hybrides et de prolongateurs d'autonomie avaient augmenté de 492 % par rapport à 2021, tandis que les VE purs progressaient de 107 %, et le PDG de Volkswagen Chine avait qualifié les prolongateurs d'autonomie de « pire solution ». Au sein de la coentreprise, personne ne savait vendre des voitures électriques.

Fu Qiang, directeur général adjoint des ventes, l'a formulé en termes de jeu de guerre : « nous étions la Blue Army de toute l'organisation, parce que le champ de bataille principal était les voitures thermiques. » En 2020, son équipe a constitué une unité d'environ 30 à 40 personnes pour les ventes de NEV, piloté le modèle d'agence, ouvert des showrooms urbains ID.Store et étudié les nouveaux entrants avec un « état d'esprit de verre vide ». La première ID.4 X est sortie de la ligne MEB en octobre 2020.

Le pilote a appris en public. L'agence 1.0 prenait trois à quatre semaines entre la commande et la livraison ; la 2.0 a pré-positionné les stocks, réduit la livraison à moins d'une semaine et est passée à des contrats tripartites. En 2,5 ans, la famille ID. a dépassé 180 000 unités cumulées, le « champion des ventes de VE de la coentreprise ». Fu Qiang reconnaît qu'elle est restée en dessous du plan : l'objectif était de 200 000 à 300 000 ventes annuelles, la réalité d'environ 100 000 et plus. Pour l'ID.ERA à prolongateur d'autonomie, le marketing et la R&D se sont livré des « batailles » rouge-bleu sur les compromis.

Cloisonner la nouvelle activité la protège d'être tuée à petit feu par les indicateurs de l'ancienne activité — l'unité a survécu précisément parce qu'elle était explicitement expérimentale.

Rendre l'échec sans risque permet au modèle d'itérer : le désordre des livraisons de l'agence 1.0 a été corrigé dans la 2.0 plutôt que puni, parce que le rôle d'un pilote est de trouver les problèmes.

Le cadre du jeu de guerre transforme le conflit interne en rituel : le marketing et la R&D ont débattu en manches définies sur l'autonomie, le poids et le coût au lieu de se battre politiquement.

Les victoires sont exportées : au début de 2022, le modèle d'agence du pilote fonctionnait dans 757 concessionnaires et plus de 50 showrooms urbains — un prototype devenu pratique d'entreprise.

Quand l'activité principale ne peut pas bouger, incubez l'avenir dans une poche adverse : une petite équipe, son propre modèle de vente, un mandat pour être différent, puis exportez le processus éprouvé.

Les schémas de la Blue Army sont devenus le modèle du redressement plus large. En 2025, la coentreprise avait proposé une tarification « à prix unique », la part de sa famille Pro est passée de 7,2 % (2023) à près de 8,7 % (T1 2025), et avec la prolongation de la coentreprise jusqu'en 2040 sous « JV 2.0 », l'ID.ERA à prolongateur d'autonomie doit être lancée en avril 2026 face aux Li L8/L9. Fu Qiang consacre désormais l'essentiel de son temps au produit et à la stratégie, déléguant les ventes à de jeunes cadres.