皮克斯的智囊團：無權限的坦誠同儕審查，讓陷入困境的電影起死回生

卡特莫爾（Catmull）相信，好的人才比好的點子更重要：一部皮克斯電影包含數以萬計的點子，來自多達250人的團隊。問題在於如何讓坦率的批評變得安全且成為常規。

一個常設的電影工作者小組以毫不掩飾的坦率審查每部電影的粗剪，但無權強制要求修改——只有導演本人決定要改變什麼。

每隔幾個月，智囊團——來自全工作室的15至20位電影工作者——觀看一部粗剪，然後坦率地說出哪裡出了問題。這個小組沒有權限：約翰·拉薩特（John Lasseter）和導演們可以審查並提供建議，但由導演決定要改變什麼。

持續的創意佳績：到2008年，13年內有九部票房成功之作；到2014年卡特莫爾出版《Creativity, Inc.》時，已連續十四部。此模式被其他組織借用，包括美國政府機構將其改編應用於績效考核。

皮克斯總裁艾德·卡特莫爾（Ed Catmull）拒絕了製片廠老闆們的信念，即好點子比好人才更稀有。他主張，每部皮克斯電影的背後，都是由多達250人的團隊產生的數以萬計的點子——因此真正的工作是建立一個讓坦誠變得安全的結構。他建立的機制就是智囊團：一個由資深電影工作者組成的常設小組，每隔幾個月開會審查一部電影的粗剪，並直言不諱地討論哪裡出了問題。

智囊團的決定性規則是它沒有權限。約翰·拉薩特和公司的導演們可以審查並提供建議，但他們所說的任何話都不能被強加；每次會議之後，負責的導演決定要改變什麼。卡特莫爾相信這塑造了這個小組的動態：沒有強制解決方案的權力，成員們專注於根本原因，而不是推銷自己的修正方案，而接受者可以傾聽而不必為自己辯護。

坦誠得到了文化其他部分的支持。每個人都有與任何人溝通的自由，而且必須讓各層級的人都能安全地提出想法——甚至是透過電子郵件向創意領導層提出。皮克斯還在每個專案之後進行嚴格的檢討，每次刻意改變形式，使團隊無法背誦同樣的教訓。

結果是一段異常長的創意佳績——到2008年，13年內有九部；到2014年卡特莫爾出版《Creativity, Inc.》時，已連續十四部。智囊團成為其他組織借用的模式：甚至美國政府機構也將其績效考核對應到其結構上。

沒有權限意味著沒有政治：審查者無法強制要求修改，因此意見始終聚焦於根本原因，而非個人議程。

坦誠成為一個明確的常規機制——一個預定的儀式——而不是一個期望中的文化特質。

接受者保留主導權，這使得嚴厲的回饋更容易被聽取和付諸行動。

關於開放溝通和輪換檢討形式的文化規則，使這一做法不至於僵化。

將坦誠與權力分開：當審查者無法強加解決方案時，意見保持誠實，接受者可以傾聽而不是捍衛地盤。

卡特莫爾於2008年9月在《哈佛商業評論》上發表了智囊團的構想，並在2014年的《Creativity, Inc.》一書中再次闡述，將一個私密的製片廠儀式轉變為全球管理參考。它成為誠實、無權限創意審查的代名詞，被政府機構和新創公司等各方借用，而皮克斯在其迪士尼時代的電影中持續使用它。