奇異的 Work-Out 市政廳會議讓主管當場拍板——打破官僚體制

到了 1980 年代末，奇異裁掉了人，卻沒有裁掉工作：離職面談中聽到「人走了，工作還在！」，而一項委託研究發現，公司只有 65% 的工作為顧客創造價值。

舉辦「Work-Out」市政廳會議，由員工團隊提出削減非生產性工作的建議，主管當場答覆——可以、不行並說明理由，或需要更多資料並訂出期限。

Work-Out 把來自不同職能與層級的員工和一位引導者聚集在一起，提出廢除報告、核准與會議的建議；建議送進「市政廳會議」，由負責的主管立即決定（可以、不行並說明理由，或需要更多資料並訂出期限）。領導者先以身作則：奇異配銷業務的負責人舉辦了一場為期三天的退修會，他的團隊列出他們經手的每一場會議、每一項核准與每一份報告——並廢除無用者——之後才在整個事業部舉辦市政廳會議。

這項計畫推廣到奇異各項業務，成為威爾許全公司消除非生產性工作運動的核心：HBR 形容 Work-Out 是一項密集的多年期計畫，奇異 14 項業務的代表定期會面，找出挫折與低效的來源，並指派商學院與奇異各業務線合作，使其成為教科書級的轉型案例。

到了 1980 年代末，傑克·威爾許的奇異變得更精簡，卻也更嚴苛。與離職員工的離職面談浮現一項直白的抱怨：「人走了，工作還在！」威爾許委託的一項研究發現，奇異所做的工作只有 65% 為顧客創造價值——超過三分之一的努力基本上是浪費。Work-Out 約於 1989 年推出，正是他對這種浪費的回應。

Work-Out 是一套高度參與、有引導的流程。由不同職能與層級的員工組成的團隊，在一位中立引導者的協助下，找出摩擦點，並提出廢除低價值報告、核准與會議的建議。建議接著送進「市政廳會議」，由負責的主管當場回應：可以、不行並說明理由，或需要更多資料並訂出期限。

領導階層必須先以身作則。奇異配銷業務的負責人帶團隊進行為期三天的退修會：第一天，列出每一場例行會議，廢除無用者；第二天，列出每一項送到他們桌上的核准，把決策下放到實際做決策的地方；第三天，列出每一份報告，刪除沒有人讀的。直到這時，他們才在整個事業部舉辦市政廳會議。

這項計畫推廣到整個奇異。HBR 形容 Work-Out 是一項密集的多年期計畫，奇異 14 項業務的代表定期會面，找出挫折與低效的來源，並使其成為威爾許消除非生產性工作運動的核心。商學院被指派與奇異各業務線合作，Work-Out 成為打破官僚體制的教科書範例。

數據讓此事無可否認：一項委託研究顯示，奇異只有 65% 的工作為顧客創造價值，所以浪費是事實，不是指控。

公開、當場的決定把建議轉化為承諾——主管無法在會後悄悄埋掉一項建議。

從領導者自己的會議、核准與報告開始，讓這項做法在要求員工去做之前就具備可信度。

這三個類別——會議、核准、報告——讓每一場會議都有可重複的格式，而不是含糊地要求「改善現況」。

在公開場合、在會議室裡強制做出決定：當主管必須當場回答可以或不行，員工的建議就成為承諾——而領導者會了解員工認為哪些是無用工作。

Work-Out 成為威爾許時代的標誌性做法之一，也是管理教育的常見教材；市政廳會議形式的各種版本傳播到各行各業，顧問至今仍在舉辦 Work-Out 式的會議。HBR 1989 年的訪談將其呈現為威爾許振興奇異「人力引擎」以匹配其業務引擎的努力核心，而這套流程在整個 1990 年代一直是奇異轉型手冊的一部分。