Os planejadores de cenários da Shell viram o choque do petróleo de 1973 chegando — e passaram de retardatária a líder

A Shell do final dos anos 1960 era a "Irmã Feia" das Sete Irmãs do petróleo, atrás da Exxon e da Gulf. O planejamento rodava sobre a Unified Planning Machinery, um modelo computacional que extrapolava o business-as-usual, e suas previsões estavam à deriva justamente quando os produtores árabes começavam a se organizar.

Planejar a partir de vários futuros nitidamente diferentes em vez de uma única previsão: escolher as incertezas críticas, escrevê-las como histórias vívidas e mirá-las nos modelos mentais dos gestores.

A partir de 1971, a equipe de Group Planning de Pierre Wack e Ted Newland construiu cenários sobre incertezas críticas, como a política do petróleo e os limites ao crescimento. Eles apresentaram aos diretores-gerentes histórias vívidas e divergentes — um cenário "benigno" foi deliberadamente recheado de premissas implausíveis para expor o quanto o consenso dependia da sorte — e fizeram as unidades operacionais testarem a estratégia contra cada futuro.

Quando o embargo de 1973 atingiu, a Shell, sozinha entre as grandes, estava pronta: havia ensaiado o choque e agido cedo em conservação, precificação e suprimento. A Forbes havia chamado a Shell de "Irmã Feia" do setor; ela emergiu como uma das duas líderes de destaque ao lado da Exxon.

Ao longo dos anos 1960, a Shell planejava como todo mundo: um modelo computacional, a Unified Planning Machinery, extrapolava demanda e fluxos de caixa com seis anos de antecedência. À medida que os erros do modelo cresciam e os produtores árabes começavam a se impor, os planejadores da Shell, Pierre Wack e Ted Newland, concluíram que o problema não era a matemática, mas o formato: um único "futuro oficial" fazia os gestores pararem de pensar.

A solução deles foi planejar a partir de vários futuros nitidamente diferentes ao mesmo tempo. Os cenários eram construídos sobre incertezas críticas, escritos como narrativas vívidas e apresentados aos diretores-gerentes — o comitê de equivalentes a CEOs da Shell —, cujos modelos mentais, e não planilhas, eram o alvo real. Uma família de cenários de 1972 descrevia um choque do petróleo, com o preço saltando de US$ 2 para perto de US$ 10 o barril; outra família, "benigna", foi deliberadamente construída sobre premissas implausíveis, de modo que rejeitar a história da crise significava admitir que a história reconfortante era fantasia.

Em outubro de 1973, a Guerra do Yom Kippur desencadeou o embargo, e o petróleo quadruplicou de US$ 4 para US$ 16 o barril em poucas semanas. A Shell foi a única grande que já havia ensaiado o mundo que se desenhava: agiu cedo em conservação, precificação e suprimento. A Forbes havia zombado da empresa como a "Irmã Feia" do setor; em poucos anos, ela estava ao lado da Exxon como uma das duas líderes de destaque da indústria.

O planejamento baseado apenas em previsões falha exatamente quando a mudança é mais rápida: as extrapolações do boom dos anos 1950-60 não captaram as descontinuidades políticas dos anos 1970.

Os cenários miram os modelos mentais dos gestores — a percepção de Wack era que os tomadores de decisão agem racionalmente dentro de um "microcosmo" privado, de modo que o próprio enquadramento é o alvo.

Futuros vívidos e internamente coerentes permitem que as unidades operacionais ensaiem decisões com antecedência, de modo que a primeira surpresa não seja o evento real.

Combinar um cenário assustador com um cenário "benigno" manipulado impediu a administração de escolher o meio-termo confortável como caso de referência.

Uma previsão está certa até o dia em que estar certo mais importa. Cenários rivais construídos sobre incertezas críticas quebram o transe do consenso e permitem que uma organização aja antes que a surpresa chegue.

A Shell institucionalizou os cenários e continuou acertando: seus planejadores sinalizaram tanto o pico de preços de 1979 quanto o colapso do mercado de petróleo de 1986. Egressos como Peter Schwartz, Arie de Geus e Kees van der Heijden levaram a prática para a Global Business Network, escolas de negócios e governos, e os métodos de cenários até moldaram a transição negociada da África do Sul. Wack codificou o ofício em dois artigos da Harvard Business Review de 1985. A maioria das grandes empresas hoje realiza exercícios de cenários, embora a strategy+business alerte que o método degenera em um workshop de três dias, a menos que os tomadores de decisão continuem vivendo nos futuros.