Les planificateurs de scénarios de Shell ont vu venir le choc pétrolier de 1973 — et sont passés du statut de retardataire à celui de leader

À la fin des années 1960, Shell était la « sœur laide » des Sept Sœurs du pétrole, derrière Exxon et Gulf. La planification reposait sur l'Unified Planning Machinery, un modèle informatique qui extrapolait la marche normale des affaires, et ses prévisions dérivaient au moment même où les producteurs arabes commençaient à s'organiser.

Planifier à partir de plusieurs avenirs nettement différents plutôt que d'une seule prévision : choisir les incertitudes critiques, les écrire sous forme de récits vivants et les adresser aux modèles mentaux des dirigeants.

À partir de 1971, l'équipe de planification de groupe de Pierre Wack et Ted Newland a construit des scénarios autour d'incertitudes critiques telles que la politique pétrolière et les limites de la croissance. Ils ont briefé les administrateurs-directeurs avec des récits vivants et divergents — un scénario « bénin » fut délibérément bourré d'hypothèses invraisemblables pour montrer à quel point le consensus reposait sur la chance — et ont fait tester la stratégie de chaque unité opérationnelle face à chaque avenir.

Lorsque l'embargo de 1973 a frappé, Shell était la seule parmi les majors à être prête : elle avait répété le choc et agi tôt en matière de conservation, de prix et d'approvisionnement. Forbes avait qualifié Shell de « sœur laide » de l'industrie ; elle a émergé comme l'un des deux leaders émergents aux côtés d'Exxon.

Tout au long des années 1960, Shell planifiait comme tout le monde : un modèle informatique, l'Unified Planning Machinery, extrapolait la demande et les flux de trésorerie sur six ans. À mesure que les erreurs du modèle s'aggravaient et que les producteurs arabes commençaient à faire valoir leur poids, les planificateurs de Shell, Pierre Wack et Ted Newland, ont conclu que le problème n'était pas les mathématiques mais le format : un seul « avenir officiel » empêchait les dirigeants de continuer à réfléchir.

Leur solution consistait à planifier à partir de plusieurs avenirs nettement différents à la fois. Les scénarios étaient construits sur des incertitudes critiques, rédigés sous forme de récits vivants et présentés aux administrateurs-directeurs — le comité d'équivalents de PDG de Shell — dont les modèles mentaux, et non les tableurs, étaient la véritable cible. Une famille de scénarios de 1972 décrivait un choc pétrolier, un prix bondissant de 2 $ vers 10 $ le baril ; une autre famille, « bénigne », était délibérément fondée sur des hypothèses invraisemblables, de sorte que rejeter le récit de crise revenait à admettre que le récit rassurant était une illusion.

En octobre 1973, la guerre du Kippour a déclenché l'embargo, et le pétrole a quadruplé de 4 $ à 16 $ le baril en quelques semaines. Shell était la seule major à avoir déjà répété le monde en question : elle a agi tôt en matière de conservation, de prix et d'approvisionnement. Forbes avait raillé l'entreprise en la qualifiant de « sœur laide » de l'industrie ; en quelques années, elle se tenait aux côtés d'Exxon comme l'un des deux leaders émergents de l'industrie.

La planification fondée uniquement sur des prévisions échoue précisément lorsque le changement est le plus rapide : les extrapolations du boom des années 1950-1960 ont manqué les discontinuités politiques des années 1970.

Les scénarios visent les modèles mentaux des dirigeants — l'intuition de Wack était que les décideurs agissent rationnellement à l'intérieur d'un « microcosme » privé, de sorte que le cadre lui-même est la cible.

Des avenirs vivants et cohérents en interne permettent aux unités opérationnelles de répéter leurs décisions à l'avance, de sorte que la première surprise n'est pas l'événement réel.

Associer un scénario effrayant à un scénario « bénin » truqué a empêché la direction de choisir le juste milieu confortable comme cas de référence.

Une prévision est juste jusqu'au jour où avoir raison compte le plus. Des scénarios concurrents construits sur des incertitudes critiques brisent la transe du consensus et permettent à une organisation d'agir avant que la surprise n'arrive.

Shell a institutionnalisé les scénarios et a continué à marquer des points : ses planificateurs ont signalé à la fois la flambée des prix de 1979 et l'effondrement du marché pétrolier de 1986. Des anciens, Peter Schwartz, Arie de Geus et Kees van der Heijden, ont porté la pratique au Global Business Network, dans les écoles de commerce et auprès des gouvernements, et les méthodes de scénarios ont même façonné la transition négociée de l'Afrique du Sud. Wack a codifié cet art dans deux articles de la Harvard Business Review de 1985. La plupart des grandes entreprises mènent aujourd'hui des exercices de scénarios, bien que strategy+business avertisse que la méthode dégénère en un atelier de trois jours si les décideurs cessent d'habiter les avenirs.