Los planificadores de escenarios de Shell vieron venir la crisis del petróleo de 1973 — y pasaron de rezagados a líderes

A finales de los años sesenta, Shell era la «hermana fea» de las Siete Hermanas del petróleo, por detrás de Exxon y Gulf. La planificación se basaba en la Unified Planning Machinery, un modelo informático que extrapolaba la marcha habitual de los negocios, y sus previsiones se desviaban justo cuando los productores árabes empezaban a organizarse.

Planificar a partir de varios futuros marcadamente distintos en lugar de una sola previsión: elegir las incertidumbres críticas, escribirlas como relatos vívidos y dirigirlas a los modelos mentales de los directivos.

A partir de 1971, el equipo de Planificación de Grupo de Pierre Wack y Ted Newland construyó escenarios sobre incertidumbres críticas como la política petrolera y los límites al crecimiento. Informaron a los directores generales con relatos vívidos y divergentes —uno de los escenarios «benignos» se llenó deliberadamente de supuestos inverosímiles para poner de manifiesto cuánto del consenso dependía de la suerte— y hicieron que las unidades operativas pusieran a prueba la estrategia frente a cada futuro.

Cuando llegó el embargo de 1973, Shell era la única entre las grandes que estaba preparada: había ensayado el shock y actuó con antelación en conservación, fijación de precios y abastecimiento. Forbes había llamado a Shell la «hermana fea» del sector; emergió como uno de los dos líderes destacados junto a Exxon.

Durante los años sesenta, Shell planificaba como todos los demás: un modelo informático, la Unified Planning Machinery, extrapolaba la demanda y los flujos de caja con seis años de antelación. A medida que crecían los errores del modelo y los productores árabes empezaban a mostrar su fuerza, los planificadores de Shell Pierre Wack y Ted Newland llegaron a la conclusión de que el problema no eran las matemáticas sino el formato: un único «futuro oficial» hacía que los directivos dejaran de pensar.

Su solución fue planificar a partir de varios futuros marcadamente distintos a la vez. Los escenarios se construían sobre incertidumbres críticas, se redactaban como narrativas vívidas y se presentaban a los directores generales —el comité de equivalentes al consejero delegado de Shell—, cuyo modelo mental, y no las hojas de cálculo, era el verdadero objetivo. Una familia de escenarios de 1972 describía un shock petrolero, con un precio que saltaba de 2 dólares hacia 10 dólares el barril; otra familia, «benigna», se construyó deliberadamente sobre supuestos inverosímiles, de modo que rechazar el relato de la crisis equivalía a admitir que el relato reconfortante era una fantasía.

En octubre de 1973, la guerra de Yom Kipur desencadenó el embargo, y el petróleo se cuadruplicó de 4 a 16 dólares el barril en pocas semanas. Shell fue la única gran compañía que ya había ensayado el mundo que se estaba describiendo: actuó con antelación en conservación, fijación de precios y abastecimiento. Forbes había ridiculizado a la empresa como la «hermana fea» del sector; en pocos años se situó junto a Exxon como uno de los dos líderes destacados del sector.

La planificación basada solo en previsiones falla precisamente cuando el cambio es más rápido: las extrapolaciones del auge de los años cincuenta y sesenta no captaron las discontinuidades políticas de los años setenta.

Los escenarios apuntan a los modelos mentales de los directivos: la intuición de Wack era que los responsables de las decisiones actúan racionalmente dentro de un «microcosmos» privado, por lo que el propio marco es el objetivo.

Los futuros vívidos e internamente coherentes permiten a las unidades operativas ensayar decisiones de antemano, de modo que la primera sorpresa no es el acontecimiento real.

Emparejar un escenario alarmante con otro «benigno» amañado impidió que la dirección eligiera el cómodo término medio como caso de referencia.

Una previsión es acertada hasta el día en que acertar es lo más importante. Los escenarios rivales construidos sobre incertidumbres críticas rompen el trance del consenso y permiten que una organización actúe antes de que llegue la sorpresa.

Shell institucionalizó los escenarios y siguió acertando: sus planificadores señalaron tanto la subida de precios de 1979 como el desplome del mercado petrolero de 1986. Antiguos miembros como Peter Schwartz, Arie de Geus y Kees van der Heijden llevaron la práctica a Global Business Network, a las escuelas de negocios y a los gobiernos, y los métodos de escenarios incluso influyeron en la transición negociada de Sudáfrica. Wack codificó el oficio en dos artículos de Harvard Business Review de 1985. La mayoría de las grandes empresas realizan ahora ejercicios de escenarios, aunque strategy+business advierte de que el método degenera en un taller de tres días a menos que los responsables de las decisiones sigan viviendo en los futuros.