壳牌的情景规划师预见了1973年石油危机——并从落后者跃升为领导者

20世纪60年代末，壳牌是石油“七姐妹”中的“丑小鸭”，落后于埃克森和海湾石油。规划依靠统一规划机制（Unified Planning Machinery）这一计算机模型，按一切照常的假设进行外推，而就在阿拉伯产油国开始组织起来之际，它的预测却出现了偏差。

不是依据单一预测来规划，而是从若干截然不同的未来出发进行规划：挑出关键的不确定性，把它们写成生动的故事，并让这些故事直指管理者的心智模型。

从1971年起，皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）和泰德·纽兰（Ted Newland）领导的集团规划团队围绕石油政治、增长极限等关键不确定性构建情景。他们用生动而彼此分歧的故事向管理董事们做简报——其中一个“良性”情景被刻意塞满了不切实际的假设，以揭示共识在多大程度上依赖于运气——并让各运营单位针对每一种未来检验战略。

1973年禁运来袭时，壳牌是各大石油公司中唯一做好准备的一家：它已演练过这场冲击，并在节能、定价和采购方面提前行动。《福布斯》曾称壳牌为业内的“丑小鸭”；它最终与埃克森并列，成为两家脱颖而出的领导者之一。

整个20世纪60年代，壳牌的规划与其他公司并无二致：一个名为统一规划机制的计算机模型，对未来六年的需求和现金流进行外推。随着模型误差增大、阿拉伯产油国开始展现实力，壳牌的规划师皮埃尔·瓦克和泰德·纽兰得出结论：问题不在数学，而在形式：单一的“官方未来”让管理者停止了思考。

他们的解决办法是同时从若干截然不同的未来出发进行规划。情景建立在关键不确定性之上，写成生动的叙事，并呈交给管理董事们——即壳牌相当于首席执行官们的委员会——真正要影响的是他们的心智模型，而非电子表格。1972年的一个情景系列描述了石油冲击，价格从每桶2美元跃升至接近10美元；另一个“良性”系列则刻意建立在不可信的假设之上，因此拒绝危机故事就等于承认安逸故事是幻想。

1973年10月，赎罪日战争引发了禁运，油价在数周内从每桶4美元翻两番至16美元。壳牌是唯一已经演练过正在被描述的那个世界的大型石油公司：它在节能、定价和采购方面提前行动。《福布斯》曾嘲笑该公司是业内的“丑小鸭”；几年之内，它便与埃克森并肩，成为业内两家脱颖而出的领导者之一。

只做预测的规划恰恰在变化最快时失效：20世纪50至60年代繁荣期的外推，漏掉了20世纪70年代的政治断裂。

情景针对的是管理者的心智模型——瓦克的洞见在于，决策者是在一个私人的“微观世界”里理性行事的，因此框架本身才是目标。

生动且内在一致的未来让各运营单位得以提前演练决策，因此第一次意外并非真正的事件。

把一个可怕的情景与一个被做了手脚的“良性”情景配对，使管理层无法把舒适的中间路线选为参照情形。

预测在“正确”最要紧的那一天之前都是正确的。建立在关键不确定性之上的相互竞争的情景，能打破共识的恍惚状态，让组织在意外到来之前就采取行动。

壳牌将情景方法制度化，并持续取得成效：其规划师既预警了1979年的价格飙升，也预警了1986年石油市场的崩溃。出身于此的彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）、阿里·德赫斯（Arie de Geus）和基斯·范德海登（Kees van der Heijden）将这一实践带到了全球商业网络（Global Business Network）、商学院和政府，情景方法甚至影响了南非的谈判转型。瓦克在1985年发表于《哈佛商业评论》的两篇文章中系统总结了这门技艺。如今大多数大公司都会开展情景演练，但《strategy+business》警告说，除非决策者持续生活在那些未来之中，否则这种方法会退化为为期三天的研讨会。