GameChanger da Shell: um fundo gerido por pares que financia rapidamente a ideia radical de qualquer funcionário (1996)

A divisão de Exploração e Produção da Shell não estava atingindo suas metas de lucro em 1996, e o dinheiro da pesquisa havia sido desviado para as necessidades de curto prazo das unidades operacionais — ideias radicais e de longo horizonte ficavam sem financiamento. O diretor de pesquisa Tim Warren concluiu que o gargalo não eram as ideias, mas o capital e a autoridade: os funcionários não tinham uma forma rápida de obter dinheiro para algo que quebrasse as regras.

Pares autônomos controlam um fundo separado de vários milhões; qualquer ideia radical é apresentada, financiada em dias e testada — avaliada pela novidade e por um plano barato, e não pelo cargo ou pelas probabilidades.

Em novembro de 1996, Warren deu a um pequeno painel de funcionários de pensamento livre autoridade sobre um fundo de inovação de cerca de US$ 20 milhões: qualquer pessoa podia apresentar uma proposta, as ideias tinham dez minutos de exposição e mais quinze minutos de perguntas, e um mecanismo de segurança obrigava o painel a pesar o que a Shell perderia se o proponente estivesse certo. As ideias aprovadas recebiam dinheiro em oito a dez dias — US$ 100 mil em média, até US$ 600 mil — para realizar testes baratos de prova de conceito; em 2010, isso havia evoluído para uma equipe autônoma de dez pessoas que investia de 5 a 10% do orçamento de P&D da Shell, com painéis de triagem, painéis ampliados e diversificados, financiamento por etapas e revisões em pontos de controle.

Até 2000, o GameChanger havia atraído várias centenas de propostas de funcionários; cerca de um quarto dos empreendimentos financiados encontrou um lar permanente, e quatro das cinco maiores iniciativas de crescimento da Shell em 1999 haviam saído do processo. Até 2010, mais de 3.000 ideias haviam sido triadas e mais de 200 haviam se formado, aproximadamente metade delas terminando como tecnologias que a Shell realmente usava — incluindo biocombustíveis e Swellfix.

A divisão de Exploração e Produção da Shell enfrentava um déficit de inovação em 1996: os gastos com pesquisa haviam sido desviados para as necessidades imediatas das unidades operacionais, de modo que ideias de longo horizonte e que quebravam regras definhavam, ainda que as metas de lucro exigissem novos negócios. O diretor de pesquisa Tim Warren raciocinou que uma empresa global cheia de cientistas e engenheiros não tinha falta de imaginação — tinha falta de dinheiro e de autoridade vinculados a ideias não convencionais.

A resposta, lançada em novembro de 1996, foi um fundo separado de cerca de US$ 20 milhões administrado por um pequeno painel de funcionários de pensamento livre. Qualquer funcionário podia apresentar uma proposta: dez minutos de apresentação, quinze de perguntas e então uma decisão. Um mecanismo de segurança exigia que o painel, antes de rejeitar uma ideia, pesasse o que a Shell perderia se o proponente estivesse certo. As ideias aprovadas recebiam dinheiro em oito a dez dias — cerca de US$ 100 mil em média, até US$ 600 mil — para uma prova de conceito barata. As submissões iniciais eram escassas, então um Laboratório de Ideação ajudou 72 funcionários a produzir 240 ideias em dois dias e a semear doze projetos.

O GameChanger amadureceu para um pipeline formal: painéis de triagem concediam pequenos subsídios para refinar propostas, e então painéis ampliados e diversificados — sempre incluindo a perspectiva do cliente — avaliavam as ideias pelo valor de longo prazo, pela novidade, por que a Shell era a proprietária certa e se um plano gradual poderia resolver incertezas a baixo custo. A probabilidade de sucesso deliberadamente não era um critério, e o conselho de especialistas era ponderado, mas não vinculante. Os proponentes conduziam projetos como mini-CEOs de empreendimento, por meio de financiamento por etapas, pontos de controle e painéis de encerramento; um projeto sobrevivente custava cerca de US$ 500 mil ao longo de dois anos.

Os resultados convenceram a Shell de que o processo funcionava: até 2000, quatro das cinco maiores iniciativas de crescimento da Shell em 1999 remontavam ao GameChanger, e cerca de um quarto dos empreendimentos financiados havia sido transferido para unidades operacionais. Até 2010, o programa havia triado mais de 3.000 ideias, formado mais de 200 e visto aproximadamente metade desses formados se tornarem tecnologias que a Shell realmente implantou. Também havia aberto seu site a pessoas de fora, com 50–60% das submissões ainda vindas de funcionários.

O dinheiro e a autoridade foram separados da hierarquia de linha: qualquer funcionário podia apresentar uma proposta a um painel que podia genuinamente dizer sim, de modo que ideias radicais não precisavam mais do patrocínio de um gerente.

Apostas rápidas e pequenas criavam evidências: o financiamento em oito a dez dias, com média de US$ 100 mil, permitia testar uma ideia a baixo custo em vez de discuti-la até a morte em slides.

As regras de julgamento favoreciam a novidade: a probabilidade de sucesso não era um critério, e o mecanismo de segurança perguntava o que a Shell perderia se o proponente estivesse certo.

A diversidade entre pares mantinha a ortodoxia de fora: os painéis ampliados incluíam a perspectiva do cliente e conselhos de especialistas não vinculantes, de modo que a equipe podia investir contra o consenso.

Um orçamento separado protegia o trabalho de longo horizonte da pressão operacional de curto prazo, e é por isso que o programa sobreviveu por quase quinze anos.

Ideias radicais morrem em grandes empresas não por falta de imaginação, mas por falta de autoridade: orçamento separado, painéis de pares que podem dizer sim rapidamente e um mecanismo de segurança que pergunta o que você perde se a ideia estiver certa.

O GameChanger perdurou onde a maioria das incubadoras fracassa: até 2010, após quase quinze anos, ele administrava cerca de 50 projetos ativos e 50 em amadurecimento, havia elevado seu apetite por risco e planejava aumentar o trabalho em tecnologia limpa e energia do futuro de menos de 10% para 25–30% de seu portfólio. Os líderes da Shell atribuíram a sobrevivência a uma equipe dedicada, orçamento separado, autoridade autônoma e patrocínio executivo. Gary Hamel, que ajudou a redesenhar o programa, usou-o como prova de que uma grande petroleira centenária podia importar do Vale do Silício a permissão para quebrar regras — o processo sobreviveu ao problema de lucros que o criou.