殼牌的情境規劃者預見了1973年石油危機——並從落後者躍升為領導者

1960年代末的殼牌是石油「七姊妹」中的「醜小鴨」，落後於埃克森和海灣石油。其規劃依賴「統一規劃機制」——一個推演一切照常的電腦模型——而正當阿拉伯產油國開始組織起來時，它的預測卻偏離了現實。

以數個截然不同的未來為基礎進行規劃，而非依賴單一預測：挑出關鍵的不確定因素，將它們寫成生動的故事，並針對管理者的心智模型。

自1971年起，皮埃爾·瓦克與泰德·紐蘭所屬的集團規劃團隊，圍繞石油政治與成長極限等關鍵不確定因素建構情境。他們以生動而分歧的故事向常務董事簡報——其中一個「良性」情境刻意塞滿難以置信的假設，以揭示共識有多麼依賴運氣——並讓各營運單位針對每一種未來情境測試策略。

當1973年禁運來襲時，殼牌是各大石油公司中唯一做好準備的：它已演練過這場衝擊，並在節能、定價與採購方面提早行動。《富比士》曾稱殼牌是業界的「醜小鴨」；它最終與埃克森並列為兩大突圍領導者之一。

整個1960年代，殼牌的規劃方式與其他公司無異：一個名為「統一規劃機制」的電腦模型，推估未來六年的需求與現金流。隨著模型誤差擴大、阿拉伯產油國開始展現實力，殼牌的規劃者皮埃爾·瓦克與泰德·紐蘭得出結論：問題不在數學，而在格式：單一的「官方未來」讓管理者停止思考。

他們的解法是同時以數個截然不同的未來為基礎進行規劃。情境圍繞關鍵不確定因素建構，寫成生動的敘事，並呈交給常務董事——殼牌相當於執行長層級的委員會——真正的目標是他們的心智模型，而非試算表。1972年的一組情境描述了石油衝擊，價格從每桶2美元躍升至接近10美元；另一組「良性」情境則刻意建立在難以置信的假設上，因此拒絕危機故事就等於承認安逸故事只是幻想。

1973年10月，贖罪日戰爭引發禁運，油價在數週內從每桶4美元翻漲四倍至16美元。殼牌是唯一已演練過這個正在成形的世界的石油巨頭：它在節能、定價與採購方面提早行動。《富比士》曾嘲諷該公司是業界的「醜小鴨」；幾年之內，它便與埃克森並肩，成為業界兩大突圍領導者之一。

只靠預測的規劃，恰恰在變化最快時失效：1950至60年代繁榮期的外推預測，漏掉了1970年代的政治斷裂。

情境針對的是管理者的心智模型——瓦克的洞見在於，決策者是在私人的「微觀世界」中理性行事，因此框架本身才是目標。

生動且內部一致的未來情境，讓營運單位能預先演練決策，因此第一次的意外不會是真正的事件。

將嚇人的情境與一個被動過手腳的「良性」情境並列，使管理層無法把舒適的中間路線選為參考案例。

預測在正確的時候都是對的——直到正確與否最要緊的那一天。建立在關鍵不確定因素上的競爭情境，能打破共識的恍惚狀態，讓組織在意外來臨前先行動。

殼牌將情境規劃制度化並持續奏效：其規劃者預先指出了1979年的價格飆升與1986年的石油市場崩盤。出身該團隊的彼得·施瓦茨、阿里·德赫斯與基斯·范德海登，將這套方法帶到全球商業網絡、商學院與政府，情境方法甚至影響了南非的協商轉型。瓦克在1985年兩篇《哈佛商業評論》文章中將這門技藝系統化。如今多數大型企業都會進行情境演練，不過《策略與商業》警告，除非決策者持續生活在那些未來情境中，否則這套方法會退化成三天的工作坊。