シェルのシナリオプランナーは1973年の石油ショックを予見していた——そして後進からリーダーへと躍進した

1960年代後半のシェルは、石油メジャー「セブン・シスターズ」の中でもエクソンやガルフに後れを取る「醜い姉妹」だった。計画策定は、現状延長を外挿するコンピュータモデル「統一計画機構（Unified Planning Machinery）」に依存しており、アラブの産油国が組織化を始めたまさにその時期に、その予測は揺らいでいた。

単一の予測ではなく、大きく異なる複数の未来から計画する。重要な不確実性を選び出し、それらを鮮明な物語として描き、経営者のメンタルモデルに訴えかけることを狙う。

1971年から、ピエール・ワックとテッド・ニューランド率いるグループ・プランニング・チームは、石油政治や成長の限界といった重要な不確実性に基づいてシナリオを構築した。彼らは取締役会（マネージング・ディレクターズ）に対し、鮮明で互いに異なる物語を用いて説明した。ある「穏健な」シナリオは、合意がいかに幸運に依存しているかを暴くため、あえてあり得ない仮定を詰め込んで作られていた。そして各事業部門には、それぞれの未来に対して戦略を検証させた。

1973年の禁輸が襲うと、メジャーの中でシェルだけが準備できていた。シェルはその衝撃をあらかじめ演習しており、省エネルギー、価格設定、調達の面で早くから動いていた。フォーブスはシェルを業界の「醜い姉妹」と呼んでいたが、シェルはエクソンと並ぶ2大躍進リーダーの一角として台頭した。

1960年代を通じて、シェルは他の企業と同じように計画を立てていた。コンピュータモデル「統一計画機構」が需要とキャッシュフローを6年先まで外挿していた。モデルの誤差が大きくなり、アラブの産油国が力を発揮し始める中、シェルのプランナーであるピエール・ワックとテッド・ニューランドは、問題は数学ではなく形式にあると結論づけた。単一の「公式の未来」が経営者の思考を止めてしまっていたのだ。

彼らの解決策は、大きく異なる複数の未来から同時に計画することだった。シナリオは重要な不確実性に基づいて構築され、鮮明な物語として書かれ、取締役会（シェルにおけるCEO相当の委員会）に提示された。その真の標的はスプレッドシートではなく、経営者のメンタルモデルだった。1972年のあるシナリオ群は石油ショックを描き、価格が1バレル2ドルから10ドルへと跳ね上がるとした。別の「穏健な」シナリオ群はあえてあり得ない仮定の上に作られており、危機の物語を拒否することは、安楽な物語が幻想であることを認めることになった。

1973年10月、第四次中東戦争が禁輸を引き起こし、石油価格は数週間のうちに1バレル4ドルから16ドルへと4倍になった。シェルは、描写されていた世界をすでに演習していた唯一のメジャーだった。省エネルギー、価格設定、調達の面で早くから動いた。フォーブスは同社を業界の「醜い姉妹」と揶揄していたが、数年以内にシェルはエクソンと並び、業界の2大躍進リーダーの一角に立った。

予測だけに頼る計画は、変化が最も速いときにこそ失敗する。1950〜60年代の好況を外挿した予測は、1970年代の政治的な断絶を見逃した。

シナリオは経営者のメンタルモデルを狙う。ワックの洞察は、意思決定者は私的な「ミクロコスモス」の中で合理的に行動するというものであり、狙うべきはその枠組みそのものだということだった。

鮮明で内的に一貫した未来は、事業部門が意思決定を事前に演習することを可能にし、最初の驚きが本当の出来事にならないようにする。

恐ろしいシナリオと、仕組まれた「穏健な」シナリオを対にするこ とで、経営陣が安楽な中間を基準ケースとして選ぶのを防いだ。

予測は、それが最も重要となる日までは正しい。重要な不確実性に基づく対立するシナリオは、合意によるまどろみを破り、組織が驚きが訪れる前に行動できるようにする。

シェルはシナリオを制度化し、成果を上げ続けた。同社のプランナーは1979年の価格急騰と1986年の石油市場崩壊の両方を事前に指摘した。出身者のピーター・シュワルツ、アリー・デ・ヘウス、ケース・ファン・デル・ハイデンはこの手法をグローバル・ビジネス・ネットワーク、ビジネススクール、政府へと広めた。シナリオ手法は南アフリカの交渉による移行にも影響を与えた。ワックは1985年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の2本の論文でこの技法を体系化した。現在ではほとんどの大企業がシナリオ演習を行っているが、strategy+businessは、意思決定者が未来の中に住み続けなければ、この手法は3日間のワークショップに堕落すると警告している。