Shells Szenarioplaner sahen den Ölschock von 1973 kommen – und stiegen vom Nachzügler zur Führungskraft auf

Shell war Ende der 1960er Jahre die „hässliche Schwester“ der Öl-„Seven Sisters“, hinter Exxon und Gulf. Die Planung lief über die Unified Planning Machinery, ein Computermodell, das den Business-as-usual-Verlauf extrapolierte, und seine Prognosen drifteten gerade zu dem Zeitpunkt ab, als die arabischen Produzenten begannen, sich zu organisieren.

Planen auf Basis mehrerer scharf unterschiedlicher Zukünfte statt einer einzigen Prognose: kritische Unsicherheiten auswählen, sie als lebendige Geschichten schreiben und sie auf die mentalen Modelle der Manager ausrichten.

Ab 1971 baute das Group-Planning-Team von Pierre Wack und Ted Newland Szenarien zu kritischen Unsicherheiten wie Ölpolitik und Wachstumsgrenzen. Sie briefeten die Geschäftsführer mit lebendigen, divergierenden Geschichten – ein „gutartiges“ Szenario wurde bewusst mit unplausiblen Annahmen vollgestopft, um offenzulegen, wie sehr der Konsens auf Glück beruhte – und ließen die operativen Einheiten die Strategie gegen jede Zukunft testen.

Als 1973 das Embargo einschlug, war Shell als einziger der großen Konzerne vorbereitet: Man hatte den Schock durchgespielt und früh bei Einsparung, Preisgestaltung und Beschaffung gehandelt. Forbes hatte Shell als „hässliche Schwester“ der Branche bezeichnet; nun trat das Unternehmen neben Exxon als einer von zwei Durchbruchsführern hervor.

Durch die 1960er Jahre plante Shell wie alle anderen: Ein Computermodell, die Unified Planning Machinery, extrapolierte Nachfrage und Cashflows sechs Jahre voraus. Als die Fehler des Modells wuchsen und die arabischen Produzenten begannen, ihre Macht zu zeigen, kamen Shells Planer Pierre Wack und Ted Newland zu dem Schluss, dass das Problem nicht die Mathematik war, sondern das Format: Eine einzige „offizielle Zukunft“ ließ die Manager aufhören zu denken.

Ihre Lösung bestand darin, gleichzeitig von mehreren scharf unterschiedlichen Zukünften aus zu planen. Szenarien wurden auf kritische Unsicherheiten gebaut, als lebendige Narrative geschrieben und den Geschäftsführern – Shells Ausschuss der CEO-Äquivalente – präsentiert, deren mentale Modelle, nicht Tabellenkalkulationen, das eigentliche Ziel waren. Eine Szenariofamilie von 1972 beschrieb einen Ölschock, einen Preis, der von 2 Dollar auf 10 Dollar je Barrel springt; eine andere, „gutartige“ Familie wurde bewusst auf unplausible Annahmen gestellt, sodass die Ablehnung der Krisengeschichte bedeutete, einzuräumen, dass die Komfortgeschichte Fantasie war.

Im Oktober 1973 löste der Jom-Kippur-Krieg das Embargo aus, und Öl vervierfachte sich innerhalb von Wochen von 4 auf 16 Dollar je Barrel. Shell war der einzige große Konzern, der die beschriebene Welt bereits durchgespielt hatte: Man handelte früh bei Einsparung, Preisgestaltung und Beschaffung. Forbes hatte das Unternehmen als „hässliche Schwester“ der Branche verspottet; innerhalb weniger Jahre stand es neben Exxon als einer der beiden Durchbruchsführer der Branche.

Reine Prognoseplanung versagt genau dann, wenn der Wandel am schnellsten ist: Die Extrapolationen des Booms der 1950er- und 1960er-Jahre verfehlten die politischen Diskontinuitäten der 1970er-Jahre.

Szenarien zielen auf die mentalen Modelle der Manager – Wacks Einsicht war, dass Entscheidungsträger rational innerhalb eines privaten „Mikrokosmos“ handeln, sodass der Rahmen selbst das Ziel ist.

Lebendige, intern kohärente Zukünfte lassen operative Einheiten Entscheidungen im Voraus durchspielen, sodass die erste Überraschung nicht das eigentliche Ereignis ist.

Die Kombination eines beängstigenden Szenarios mit einem manipulierten „gutartigen“ Szenario hinderte das Management daran, die bequeme Mitte als Referenzfall zu wählen.

Eine Prognose ist richtig bis zu dem Tag, an dem es am meisten darauf ankommt, richtig zu liegen. Konkurrierende Szenarien, die auf kritischen Unsicherheiten aufbauen, durchbrechen die Konsens-Trance und ermöglichen es einer Organisation, zu handeln, bevor die Überraschung eintrifft.

Shell institutionalisierte Szenarien und traf weiterhin ins Schwarze: Seine Planer flaggten sowohl den Preisanstieg von 1979 als auch den Zusammenbruch des Ölmarkts 1986. Ehemalige wie Peter Schwartz, Arie de Geus und Kees van der Heijden trugen die Praxis zu Global Business Network, an Business Schools und in Regierungen, und Szenariomethoden prägten sogar Südafrikas ausgehandelten Übergang. Wack kodifizierte das Handwerk in zwei Artikeln der Harvard Business Review von 1985. Die meisten großen Unternehmen führen heute Szenarioübungen durch, doch strategy+business warnt, die Methode verkomme zu einem dreitägigen Workshop, wenn Entscheidungsträger nicht weiterhin in den Zukünften leben.