O processo de aconselhamento da AES: sem regras nem cadeias de aprovação — 40.000 funcionários decidem

Quando Roger Sant e Dennis Bakke fundaram a AES em 1981, queriam uma empresa global de eletricidade em que o próprio trabalho diário fosse envolvente — construída sobre justiça, integridade, responsabilidade social e diversão. Em vez de uma hierarquia que concentrava as decisões, projetaram uma em que se esperava que cada funcionário agisse como um mini-CEO.

Uma empresa sem cadeias de aprovação: quem está mais próximo de um problema decide, depois de buscar conselho de todos os afetados — decisões maiores exigem um aconselhamento mais amplo.

O mecanismo era o processo de aconselhamento: o funcionário cuja área era mais afetada, ou que identificava o problema, propunha uma ação, buscava conselho de todos os afetados ou especialistas, e então decidia e assumia o resultado. Bakke tentava se limitar, como CEO, a uma decisão significativa por ano. A AES eliminou os departamentos funcionais — não havia divisão corporativa de marketing nem de recursos humanos —, organizou o trabalho em pequenas equipes autogerenciadas e compartilhou todas as informações por toda a empresa.

Em 1999, a AES operava dessa forma com cerca de 40.000 funcionários e, no seu auge, a empresa alcançou aproximadamente US$ 8 bilhões em receita com cerca de 50.000 funcionários. Bakke relatou que as decisões tomadas por meio do processo de aconselhamento eram pelo menos tão boas quanto as da gestão convencional — enquanto milhares de decisões que antes pertenciam aos líderes se espalharam por milhares de funcionários.

Dennis Bakke e Roger Sant fundaram a AES em 1981 com uma ambição incomum para uma empresa de eletricidade: queriam que as pessoas tivessem experiências envolventes no trabalho todos os dias. Isso significava que o poder não podia ficar com um pequeno quadro da sede. A AES cresceu sem uma hierarquia convencional, sem cadeias de aprovação e até sem departamentos funcionais — nenhuma divisão corporativa de marketing, nenhum departamento de recursos humanos — enquanto os funcionários se organizavam em pequenas equipes responsáveis por operações e manutenção.

A prática no centro do modelo ficou conhecida como processo de aconselhamento, termo cunhado por Bakke. Qualquer funcionário podia tomar qualquer decisão — de um reparo em uma usina a um grande investimento — desde que primeiro pedisse conselho a todos os afetados e a pessoas com expertise relevante. Quanto maior a decisão, mais ampla a rede: colegas, outras usinas, o escritório central, até o conselho de administração. Depois de ouvir esse conselho, o tomador de decisão agia e assumia a responsabilidade pelos resultados. Bakke, como CEO, tentava se restringir a uma decisão significativa por ano.

O experimento ganhou escala: em 1999, a entrevista da HBR com Sant e Bakke descrevia todos os 40.000 funcionários da AES como verdadeiramente empoderados, e a Corporate Rebels registrou posteriormente uma receita de pico em torno de US$ 8 bilhões com aproximadamente 50.000 funcionários. Bakke argumentava que o processo de aconselhamento produzia decisões pelo menos tão boas quanto as da gestão tradicional, e que transformava o trabalho cotidiano em educação acelerada e no próprio local de trabalho — cada decisão um estudo de caso real com consequências.

A pessoa mais próxima de um problema geralmente tem a melhor informação e também convive com as consequências da decisão.

Pedir conselho é um ato de humildade que atrai as pessoas, de modo que elas se tornam críticas informadas ou entusiastas, em vez de espectadoras.

Remover as cadeias de aprovação e os silos funcionais transformou os funcionários em generalistas completos, em vez de ocupantes de papéis estreitos.

A informação aberta tornou possível a verdadeira delegação — um processo de decisão é impotente se as pessoas não têm os dados para decidir bem.

Leve a decisão para a pessoa mais próxima do problema, mas combine a liberdade com o dever de buscar conselho e com informação aberta — empoderamento sem valores compartilhados é apenas técnica.

Quando a Enron faliu em 2001 e o crédito do setor de energia secou, a AES enfrentou uma crise de liquidez; sob pressão de bancos e investidores, passou a centralizar a tomada de decisões. Bakke renunciou em 2002, e a avaliação posterior da Corporate Rebels concluiu que pouco da prática progressista sobreviveu dentro da AES. Ele levou o mesmo processo de aconselhamento para a Imagine Schools, que cresceu até se tornar uma das maiores redes sem fins lucrativos de escolas charter nos Estados Unidos, e codificou sua filosofia em livros como Joy at Work e The Decision Maker.