셸의 게임체인저: 어떤 직원의 급진적 아이디어에도 빠르게 자금을 지원한 동료 펀드 (1996)

1996년 셸의 탐사·생산 부문은 수익 목표를 달성하지 못하고 있었고, 연구 자금은 운영 단위의 단기적 필요로 흡수되어 급진적이고 장기적인 아이디어는 자금을 받지 못했다. 연구 책임자 팀 워런은 병목이 아이디어가 아니라 자본과 권한이라고 결론지었다. 즉 직원들이 규칙을 깨는 무언가를 위해 자금을 빠르게 받을 방법이 없었다.

자율적인 동료들이 별도의 수백만 달러 규모 기금을 통제하며, 어떤 급진적 아이디어든 제안되어 며칠 안에 자금을 받고 검증된다. 심사 기준은 직급이나 성공 가능성이 아니라 참신성과 저비용 계획이다.

1996년 11월 워런은 자유로운 사고를 하는 직원들로 구성된 소규모 패널에게 약 2,000만 달러 규모의 혁신 기금에 대한 권한을 부여했다. 누구나 제안할 수 있었고, 아이디어는 10분의 발표와 15분의 질의응답을 받았으며, 제안자가 옳았을 경우 셸이 무엇을 잃게 될지를 패널이 반드시 따져보게 하는 안전장치가 있었다. 승인된 아이디어는 8~10일 안에 자금을 받았고, 평균 10만 달러, 최대 60만 달러까지 저비용 개념 검증 테스트에 사용되었다. 2010년까지 이는 셸 R&D 예산의 5~10%를 투자하는 10명의 자율 팀으로 발전했으며, 심사 패널, 다양한 확대 패널, 단계별 자금 지원, 톨게이트 검토를 갖추게 되었다.

2000년까지 게임체인저는 수백 건의 직원 제안을 끌어들였다. 자금을 받은 벤처 중 약 4분의 1이 영구적인 자리를 찾았고, 1999년 셸의 5대 성장 이니셔티브 중 4개가 이 과정에서 나왔다. 2010년까지 3,000개 이상의 아이디어가 심사되었고 200개 이상이 졸업했으며, 그중 약 절반이 셸이 실제로 사용한 기술이 되었다. 여기에는 바이오연료와 스웰픽스(Swellfix)가 포함된다.

셸의 탐사·생산 부문은 1996년 혁신 부족에 직면했다. 연구 지출이 운영 단위의 즉각적인 필요로 끌려가면서, 수익 목표가 신사업을 요구하고 있었음에도 장기적이고 규칙을 깨는 아이디어는 굶주리고 있었다. 연구 책임자 팀 워런은 과학자와 엔지니어로 가득한 글로벌 기업이 상상력이 부족한 것이 아니라, 비관습적 아이디어에 붙는 자금과 권한이 부족하다고 추론했다.

1996년 11월 출범한 해답은 자유로운 사고를 하는 직원들로 구성된 소규모 패널이 운영하는 약 2,000만 달러 규모의 별도 기금이었다. 어떤 직원이든 제안할 수 있었다. 10분의 발표, 15분의 질의응답, 그다음 결정이었다. 아이디어를 거부하기 전에 패널이 제안자가 옳을 경우 셸이 무엇을 잃게 될지를 따져보도록 하는 안전장치가 있었다. 통과한 아이디어는 8~10일 안에 자금을 받았고, 평균 약 10만 달러, 최대 60만 달러까지 저비용 개념 검증에 사용되었다. 초기 제출 건이 적었기 때문에 아이디에이션 랩(Ideation Lab)이 72명의 직원이 이틀 만에 240개의 아이디어를 만들어내고 12개 프로젝트를 출범시키도록 도왔다.

게임체인저는 공식적인 파이프라인으로 성숙했다. 심사 패널이 제안을 다듬기 위한 소액 보조금을 지급하고, 이어서 다양한 확대 패널이(항상 고객 관점을 포함) 장기적 가치, 참신성, 셸이 왜 적합한 소유자인지, 그리고 단계적 계획이 불확실성을 저비용으로 해소할 수 있는지를 기준으로 아이디어를 심사했다. 성공 가능성은 의도적으로 기준에서 제외되었고, 전문가 조언은 고려되지만 구속력은 없었다. 제안자들은 단계별 자금 지원, 톨게이트, 종료 패널을 거치며 미니 벤처 CEO처럼 프로젝트를 운영했다. 살아남은 프로젝트는 2년 동안 약 50만 달러가 들었다.

결과는 셸에게 이 과정이 통한다는 것을 확신시켰다. 2000년까지 1999년 셸의 5대 성장 이니셔티브 중 4개가 게임체인저로 거슬러 올라갔고, 자금을 받은 벤처 중 약 4분의 1이 운영 단위로 이관되었다. 2010년까지 이 프로그램은 3,000개 이상의 아이디어를 심사했고 200개 이상을 졸업시켰으며, 그 졸업생 중 약 절반이 셸이 실제로 배치한 기술이 되었다. 또한 웹사이트를 외부인에게 개방했는데, 제출 건의 50~60%는 여전히 직원들로부터 왔다.

자금과 권한이 직선적 위계에서 분리되었다. 어떤 직원이든 진정으로 승낙할 수 있는 패널에게 제안할 수 있었기에, 급진적 아이디어에 더 이상 관리자의 후원이 필요하지 않았다.

빠르고 작은 베팅이 증거를 만들었다. 평균 10만 달러로 8~10일 안에 자금이 지원되어, 아이디어가 슬라이드로 논쟁만 하다 죽는 대신 저비용으로 검증될 수 있었다.

심사 규칙이 참신성을 우대했다. 성공 가능성은 기준이 아니었고, 안전장치는 제안자가 옳을 경우 셸이 무엇을 잃게 될지를 물었다.

동료의 다양성이 정설을 배제했다. 확대 패널은 고객 관점과 구속력 없는 전문가 조언을 포함했기에, 팀이 다수의 의견에 반하여 투자할 수 있었다.

별도 예산이 장기적 작업을 단기적 운영 압력으로부터 보호했고, 이것이 이 프로그램이 거의 15년 동안 살아남은 이유다.

급진적 아이디어는 대기업에서 상상력 부족이 아니라 권한 부족으로 죽는다. 별도 예산, 빠르게 승낙할 수 있는 동료 패널, 그리고 아이디어가 옳을 경우 무엇을 잃게 되는지 묻는 안전장치가 필요하다.

게임체인저는 대부분의 인큐베이터가 실패하는 곳에서 살아남았다. 2010년까지 거의 15년이 지난 후, 약 50개의 활성 프로젝트와 50개의 성숙 중인 프로젝트를 운영했고, 위험 감수 성향을 높였으며, 클린테크와 미래 에너지 작업을 포트폴리오의 10% 미만에서 25~30%로 끌어올릴 계획이었다. 셸의 지도자들은 생존의 이유를 전담 팀, 별도 예산, 자율적 권한, 경영진의 후원으로 꼽았다. 이 프로그램을 재설계하는 데 도움을 준 게리 해멀은 이를 100년 된 석유 대기업이 실리콘밸리의 규칙 파괴 허가를 수입할 수 있다는 증거로 삼았다. 즉 이 과정은 그것을 만들어낸 수익 문제보다 오래 살아남았다.