Shells GameChanger: Ein Peer-Fonds, der jede radikale Idee eines Mitarbeiters schnell finanziert (1996)

Die Exploration-&-Production-Sparte von Shell verfehlte 1996 ihre Gewinnziele, und Forschungsgelder waren in die kurzfristigen Bedürfnisse der operativen Einheiten abgezogen worden – radikale, langfristig angelegte Ideen blieben unfinanziert. Forschungsdirektor Tim Warren kam zu dem Schluss, dass nicht die Ideen der Engpass waren, sondern Kapital und Befugnis: Mitarbeiter hatten keinen schnellen Weg, Geld für etwas zu bekommen, das die Regeln brach.

Autonome Peers kontrollieren einen separaten, mehrere Millionen schweren Fonds; jede radikale Idee wird vorgestellt, innerhalb von Tagen finanziert und getestet – bewertet nach Neuheit und einem kostengünstigen Plan, nicht nach Rang oder Erfolgsaussichten.

Im November 1996 übertrug Warren einem kleinen Gremium freidenkender Mitarbeiter die Befugnis über einen Innovationsfonds von rund 20 Mio. US-Dollar: Jeder konnte eine Idee vorstellen, Ideen erhielten eine zehnminütige Anhörung plus fünfzehn Minuten Fragen, und eine Absicherung zwang das Gremium, abzuwägen, was Shell verlieren würde, falls der Befürworter recht behielte. Genehmigte Ideen erhielten innerhalb von acht bis zehn Tagen Geld – durchschnittlich 100.000 US-Dollar, bis zu 600.000 US-Dollar –, um kostengünstige Proof-of-Concept-Tests durchzuführen; bis 2010 hatte sich daraus ein autonomes Team von zehn Personen entwickelt, das 5–10 % von Shells F&E-Budget investierte, mit Screening-Gremien, vielfältigen erweiterten Gremien, gestufter Finanzierung und Tollgate-Überprüfungen.

Bis 2000 hatte GameChanger mehrere hundert Mitarbeitervorschläge angezogen; etwa ein Viertel der finanzierten Vorhaben fand dauerhafte Heimat, und vier von Shells fünf größten Wachstumsinitiativen des Jahres 1999 waren aus dem Prozess hervorgegangen. Bis 2010 waren mehr als 3.000 Ideen geprüft und über 200 hatten die Förderung durchlaufen, wobei etwa die Hälfte von ihnen als Technologien endete, die Shell tatsächlich einsetzte – darunter Biokraftstoffe und Swellfix.

Die Exploration-&-Production-Sparte von Shell stand 1996 vor einem Innovationsdefizit: Die Forschungsausgaben waren zu den unmittelbaren Bedürfnissen der operativen Einheiten hin abgezogen worden, sodass langfristig angelegte, regelbrechende Ideen verhungerten, obwohl die Gewinnziele neue Geschäfte verlangten. Forschungsdirektor Tim Warren argumentierte, dass es einem globalen Unternehmen voller Wissenschaftler und Ingenieure nicht an Vorstellungskraft mangelte – es mangelte an Geld und Befugnis, die mit unkonventionellen Ideen verbunden waren.

Die Antwort, im November 1996 gestartet, war ein separater Fonds von rund 20 Mio. US-Dollar, geführt von einem kleinen Gremium freidenkender Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter konnte eine Idee vorstellen: zehn Minuten Präsentation, fünfzehn Minuten Fragen, dann eine Entscheidung. Eine Absicherung verlangte vom Gremium, vor der Ablehnung einer Idee abzuwägen, was Shell verlieren würde, falls der Befürworter recht hätte. Erfolgreiche Ideen erhielten innerhalb von acht bis zehn Tagen Geld – durchschnittlich etwa 100.000 US-Dollar, bis zu 600.000 US-Dollar – für einen kostengünstigen Proof of Concept. Die frühen Einreichungen waren spärlich, daher half ein Ideation Lab 72 Mitarbeitern, in zwei Tagen 240 Ideen zu produzieren und zwölf Projekte zu starten.

GameChanger reifte zu einer formalen Pipeline: Screening-Gremien gewährten kleine Zuschüsse, um Vorschläge zu schärfen, dann bewerteten vielfältige erweiterte Gremien – stets einschließlich einer Kundenperspektive – Ideen nach langfristigem Wert, Neuheit, dem Grund, warum Shell der richtige Eigentümer war, und ob ein schrittweiser Plan Unsicherheiten kostengünstig auflösen konnte. Die Erfolgswahrscheinlichkeit war bewusst kein Kriterium, und Expertenrat wurde abgewogen, war aber nicht bindend. Befürworter leiteten Projekte wie Mini-Venture-CEOs durch gestufte Finanzierung, Tollgates und Abschlussgremien; ein fortbestehendes Projekt kostete über zwei Jahre etwa 500.000 US-Dollar.

Die Ergebnisse überzeugten Shell, dass der Prozess funktionierte: Bis 2000 gingen vier von Shells fünf größten Wachstumsinitiativen des Jahres 1999 auf GameChanger zurück, und etwa ein Viertel der finanzierten Vorhaben war in operative Einheiten übergegangen. Bis 2010 hatte das Programm mehr als 3.000 Ideen geprüft, über 200 gefördert und gesehen, dass etwa die Hälfte dieser Geförderten zu Technologien wurde, die Shell tatsächlich einsetzte. Es hatte zudem seine Website für Außenstehende geöffnet, wobei weiterhin 50–60 % der Einreichungen von Mitarbeitern kamen.

Geld und Befugnis wurden von der Linienhierarchie getrennt: Jeder Mitarbeiter konnte einem Gremium eine Idee vorstellen, das tatsächlich Ja sagen konnte, sodass radikale Ideen keine Förderung durch einen Vorgesetzten mehr brauchten.

Schnelle, kleine Einsätze schufen Belege: Finanzierung innerhalb von acht bis zehn Tagen bei durchschnittlich 100.000 US-Dollar ließ eine Idee kostengünstig testen, statt sie in Folien zu Tode zu diskutieren.

Die Bewertungsregeln begünstigten Neuheit: Die Erfolgswahrscheinlichkeit war kein Kriterium, und die Absicherung fragte, was Shell verlieren würde, falls der Befürworter recht hätte.

Vielfalt unter Gleichrangigen hielt die Orthodoxie draußen: Erweiterte Gremien umfassten eine Kundenperspektive und nicht bindenden Expertenrat, sodass das Team gegen den Konsens investieren konnte.

Ein separates Budget schützte langfristige Arbeit vor kurzfristigem operativem Druck – deshalb überlebte das Programm fast fünfzehn Jahre.

Radikale Ideen sterben in großen Unternehmen nicht aus Mangel an Vorstellungskraft, sondern aus Mangel an Befugnis: separates Budget, Peer-Gremien, die schnell Ja sagen können, und eine Absicherung, die fragt, was man verliert, wenn die Idee richtig ist.

GameChanger hielt stand, wo die meisten Inkubatoren scheitern: Bis 2010, nach fast fünfzehn Jahren, führte es etwa 50 aktive und 50 reifende Projekte, hatte seine Risikobereitschaft erhöht und plante, den Anteil von Clean-Tech- und Zukunftenergie-Arbeiten von unter 10 % auf 25–30 % seines Portfolios zu heben. Shells Führungskräfte schrieben das Überleben einem engagierten Team, einem separaten Budget, autonomer Befugnis und der Förderung durch die Unternehmensleitung zu. Gary Hamel, der half, das Programm neu zu gestalten, nutzte es als Beweis dafür, dass ein hundertjähriger Ölkonzern sich die Erlaubnis des Silicon Valley zum Regelbrechen importieren konnte – der Prozess überlebte das Gewinnproblem, das ihn geschaffen hatte.