シェルのGameChanger：あらゆる従業員の過激なアイデアに素早く資金を提供するピアファンド（1996年）

シェルの探鉱・生産部門は1996年に収益目標を達成できておらず、研究資金は事業部門の短期的なニーズに吸い上げられていた。そのため、長期的視野に立つ過激なアイデアには資金が回らなかった。研究部門の責任者ティム・ウォーレンは、ボトルネックはアイデアではなく資金と権限にあると結論づけた。従業員には、既存のルールを破るような取り組みに資金を得る迅速な手段がなかったのだ。

自律的な同僚たちが別枠の数百万ドル規模の基金を運営し、過激なアイデアは提案されると数日で資金提供を受けて検証される。評価の基準は役職や成功確率ではなく、新規性と安価な計画である。

1996年11月、ウォーレンは自由な発想を持つ従業員からなる小規模なパネルに、約2000万ドルのイノベーション基金に対する権限を与えた。誰でも提案でき、アイデアには10分の説明と15分の質疑応答が与えられ、さらに、提案者が正しかった場合にシェルが失うものをパネルが必ず検討するというフェイルセーフが設けられた。承認されたアイデアには8〜10日で資金が支給され、平均10万ドル、最大60万ドルが、安価な概念実証テストの実施に充てられた。2010年までにこの仕組みは、シェルの研究開発予算の5〜10%を投資する10人の自律型チームへと発展し、スクリーニングパネル、多様な拡張パネル、段階的資金提供、ゲートレビューを備えるようになった。

2000年までにGameChangerは数百件の従業員提案を集めた。資金提供を受けた事業の約4分の1が恒久的な受け皿を見つけ、1999年のシェル最大の成長イニシアチブ5件のうち4件はこのプロセスから生まれた。2010年までに3000件以上のアイデアが審査され、200件以上が卒業し、そのおよそ半数がシェルが実際に使用した技術となった。バイオ燃料やSwellfixもその一つである。

シェルの探鉱・生産部門は1996年、イノベーション不足に直面していた。研究支出が事業部門の当面のニーズに引き寄せられ、収益目標が新規事業を求めていたにもかかわらず、長期的視野に立つルール破りのアイデアは資金不足に陥っていた。研究部門の責任者ティム・ウォーレンは、科学者や技術者を抱えるグローバル企業に想像力が足りないのではなく、型破りなアイデアに紐づく資金と権限が足りないのだと考えた。

その答えとして1996年11月に始まったのが、自由な発想を持つ従業員からなる小規模なパネルが運営する約2000万ドルの別枠基金だった。誰でも提案でき、10分のプレゼン、15分の質疑応答の後に決定が下された。フェイルセーフにより、パネルはアイデアを却下する前に、提案者が正しかった場合にシェルが失うものを検討することが求められた。通過したアイデアには8〜10日で資金が支給され、安価な概念実証のために平均約10万ドル、最大60万ドルが提供された。初期の応募は少なかったため、アイデア創出ラボが72人の従業員を支援して2日間で240件のアイデアを生み出し、12件のプロジェクトの種とした。

GameChangerは正式なパイプラインへと成熟した。スクリーニングパネルが提案を磨くための少額助成を与え、次に多様な拡張パネル（常に顧客の視点を含む）が、長期的価値、新規性、なぜシェルが適切な所有者なのか、そして段階的な計画で不確実性を安価に解消できるかどうかでアイデアを評価した。成功確率は意図的に基準とされず、専門家の助言は考慮されたが拘束力はなかった。提案者はミニベンチャーのCEOのように、段階的資金提供、ゲート、クローズアウトパネルを通じてプロジェクトを運営した。生き残ったプロジェクトのコストは2年間で約50万ドルだった。

結果はシェルにこのプロセスが機能することを確信させた。2000年までに、1999年のシェル最大の成長イニシアチブ5件のうち4件がGameChangerに遡り、資金提供を受けた事業の約4分の1が事業部門に移管された。2010年までにこのプログラムは3000件以上のアイデアを審査し、200件以上を卒業させ、その卒業生のおよそ半数がシェルが実際に展開した技術となった。またウェブサイトを外部に開放し、それでも応募の50〜60%は従業員からのものだった。

資金と権限がライン組織の階層から切り離された。どの従業員も、本当に「イエス」と言えるパネルに提案できたため、過激なアイデアに上司の後援は不要になった。

迅速で小規模な賭けが証拠を生んだ。平均10万ドルで8〜10日以内の資金提供により、アイデアはスライドで議論し尽くされるのではなく、安価に検証できた。

評価ルールが新規性を重視した。成功確率は基準とされず、フェイルセーフが提案者の正しさによってシェルが失うものを問うた。

同僚の多様性が既成概念を排除した。拡張パネルには顧客の視点と拘束力のない専門家の助言が含まれ、チームはコンセンサスに逆らって投資できた。

別枠の予算が長期的な取り組みを短期的な事業圧力から守った。だからこそこのプログラムはほぼ15年間存続した。

大企業で過激なアイデアが死ぬのは想像力の欠如ではなく権限の欠如による。別枠の予算、迅速に「イエス」と言える同僚パネル、そしてアイデアが正しかった場合に何を失うかを問うフェイルセーフが必要だ。

GameChangerは、ほとんどのインキュベーターが失敗する中で存続した。2010年までに、ほぼ15年を経て、約50件の進行中プロジェクトと50件の成熟中プロジェクトを運営し、リスク許容度を高め、クリーンテックと未来エネルギー関連の取り組みをポートフォリオの10%未満から25〜30%へ引き上げる計画を立てていた。シェルの指導者たちは、存続の理由を専任チーム、別枠予算、自律的な権限、経営陣の後援に帰した。プログラムの再設計を支援したゲイリー・ハメルは、これを100年の歴史を持つ石油メジャーがシリコンバレーの「ルールを破る許可」を取り入れた証拠として用いた。このプロセスは、それを生み出した収益問題よりも長く生き残った。