GameChanger de Shell: un fondo entre pares que da dinero rápido a cualquier idea radical de un empleado (1996)

La división de Exploración y Producción de Shell no alcanzaba sus objetivos de beneficios en 1996, y el dinero para investigación se había desviado hacia las necesidades a corto plazo de las unidades operativas: las ideas radicales y de largo plazo se quedaban sin financiación. El director de investigación, Tim Warren, concluyó que el cuello de botella no eran las ideas, sino el capital y la autoridad: los empleados no tenían una vía rápida para conseguir dinero para algo que rompiera las reglas.

Pares autónomos controlan un fondo multimillonario separado; cualquier idea radical se presenta, se financia en días y se prueba, y se juzga por su novedad y por un plan económico, no por el rango ni por las probabilidades.

En noviembre de 1996, Warren dio a un pequeño panel de empleados de pensamiento libre autoridad sobre un fondo de innovación de unos 20 millones de dólares: cualquiera podía presentar una propuesta, las ideas tenían diez minutos de exposición y quince de preguntas, y un mecanismo de seguridad obligaba al panel a sopesar qué perdería Shell si quien respaldaba la idea resultaba tener razón. Las ideas aprobadas recibían dinero en ocho a diez días —100.000 dólares de media, hasta 600.000— para realizar pruebas económicas de concepto; en 2010 esto había evolucionado hasta un equipo autónomo de diez personas que invertía entre el 5 y el 10 % del presupuesto de I+D de Shell, con paneles de selección, paneles ampliados y diversos, financiación por etapas y revisiones en hitos.

En 2000, GameChanger había atraído varios cientos de propuestas de empleados; alrededor de una cuarta parte de las iniciativas financiadas encontraron un hogar permanente, y cuatro de las cinco mayores iniciativas de crecimiento de Shell de 1999 habían surgido de este proceso. En 2010 se habían evaluado más de 3.000 ideas y más de 200 habían pasado la criba, y aproximadamente la mitad de ellas acabaron como tecnologías que Shell realmente utilizaba, incluidos los biocombustibles y Swellfix.

La división de Exploración y Producción de Shell afrontaba un déficit de innovación en 1996: el gasto en investigación se había orientado hacia las necesidades inmediatas de las unidades operativas, de modo que las ideas de largo plazo y transgresoras de las reglas se quedaban sin recursos, aunque los objetivos de beneficios exigían nuevos negocios. El director de investigación, Tim Warren, razonó que una empresa global llena de científicos e ingenieros no carecía de imaginación: carecía de dinero y de autoridad vinculados a ideas no convencionales.

La respuesta, lanzada en noviembre de 1996, fue un fondo separado de unos 20 millones de dólares gestionado por un pequeño panel de empleados de pensamiento libre. Cualquier empleado podía presentar una propuesta: diez minutos de exposición, quince de preguntas y luego una decisión. Un mecanismo de seguridad exigía al panel, antes de rechazar una idea, sopesar qué perdería Shell si quien la defendía tenía razón. Las ideas aprobadas recibían dinero en ocho a diez días —unos 100.000 dólares de media, hasta 600.000— para una prueba de concepto económica. Al principio escaseaban las propuestas, así que un Laboratorio de Ideación ayudó a 72 empleados a generar 240 ideas en dos días y a sembrar doce proyectos.

GameChanger maduró hasta convertirse en un proceso formal: los paneles de selección concedían pequeñas subvenciones para afinar las propuestas, y luego paneles ampliados y diversos —siempre con la perspectiva del cliente— juzgaban las ideas por su valor a largo plazo, su novedad, por qué Shell era el propietario adecuado y si un plan por etapas podía resolver incertidumbres a bajo costo. La probabilidad de éxito deliberadamente no era un criterio, y el asesoramiento de expertos se sopesaba pero no era vinculante. Los defensores dirigían los proyectos como pequeños consejeros delegados de una empresa emergente, con financiación por etapas, hitos y paneles de cierre; un proyecto que sobrevivía costaba unos 500.000 dólares en dos años.

Los resultados convencieron a Shell de que el proceso funcionaba: en 2000, cuatro de las cinco mayores iniciativas de crecimiento de Shell de 1999 se remontaban a GameChanger, y alrededor de una cuarta parte de las iniciativas financiadas se habían transferido a unidades operativas. En 2010 el programa había evaluado más de 3.000 ideas, había graduado a más de 200 y había visto cómo aproximadamente la mitad de esos graduados se convertían en tecnologías que Shell realmente desplegaba. También había abierto su sitio web a personas externas, y entre el 50 y el 60 % de las propuestas seguían viniendo de empleados.

El dinero y la autoridad se separaron de la jerarquía de línea: cualquier empleado podía presentar una propuesta a un panel que podía decir que sí de verdad, de modo que las ideas radicales ya no necesitaban el patrocinio de un jefe.

Las apuestas rápidas y pequeñas generaban pruebas: financiar en ocho a diez días con una media de 100.000 dólares permitía probar una idea a bajo costo en lugar de discutirla hasta la muerte en diapositivas.

Las reglas de evaluación favorecían la novedad: la probabilidad de éxito no era un criterio, y el mecanismo de seguridad preguntaba qué perdería Shell si quien defendía la idea tenía razón.

La diversidad entre pares mantenía fuera la ortodoxia: los paneles ampliados incluían la perspectiva del cliente y asesoramiento experto no vinculante, de modo que el equipo podía invertir contra el consenso.

Un presupuesto separado protegía el trabajo de largo plazo de la presión operativa a corto plazo, y por eso el programa sobrevivió casi quince años.

Las ideas radicales mueren en las grandes empresas no por falta de imaginación, sino por falta de autoridad: un presupuesto separado, paneles entre pares que puedan decir que sí rápido y un mecanismo de seguridad que pregunte qué pierdes si la idea es correcta.

GameChanger perduró donde la mayoría de las incubadoras fracasan: en 2010, tras casi quince años, gestionaba unos 50 proyectos activos y 50 en maduración, había elevado su apetito de riesgo y planeaba aumentar el trabajo en tecnologías limpias y energía del futuro de menos del 10 % a entre el 25 y el 30 % de su cartera. Los líderes de Shell atribuyeron la supervivencia a un equipo dedicado, un presupuesto separado, autoridad autónoma y patrocinio ejecutivo. Gary Hamel, que ayudó a rediseñar el programa, lo utilizó como prueba de que una petrolera centenaria podía importar el permiso de Silicon Valley para romper las reglas: el proceso sobrevivió al problema de beneficios que lo había creado.