壳牌“游戏改变者”：一个让任何员工的激进想法快速获得资金的同侪基金（1996）

1996年，壳牌的勘探开发部门未达到盈利目标，研究资金被运营单位的短期需求所吸纳——激进、长远的想法得不到资助。研究总监Tim Warren得出结论，瓶颈不在于想法，而在于资金和权力：员工无法快速获得资金来支持打破常规的东西。

自主的同侪小组控制一个独立的数百万美元基金；任何激进的想法都可以提出，几天内获得资金并进行测试——评判标准是新颖性和廉价的计划，而不是职级或成功概率。

1996年11月，Warren给一个由思想自由的员工组成的小组约2000万美元的创新基金审批权：任何人都可以提出想法，获得十分钟陈述和十五分钟提问，一个“失败保险”迫使小组权衡如果支持者是对的，壳牌会失去什么。通过的想法在八到十天内获得资金——平均10万美元，最高60万美元——用于廉价的可行性测试；到2010年，这已发展为一个由十人组成的自主团队，投资壳牌研发预算的5%到10%，并有筛选小组、多元化的扩展小组、分阶段资助和关卡评审。

到2000年，GameChanger已吸引了数百份员工提案；约四分之一的受资助项目找到了永久归宿，壳牌1999年五大增长举措中有四项来自该流程。到2010年，已筛选超过3000个想法，超过200个毕业，其中约一半成为壳牌实际使用的技术——包括生物燃料和Swellfix。

1996年，壳牌的勘探开发部门面临创新赤字：研究支出被拉向运营单位的直接需求，因此长期、打破常规的想法得不到资金，尽管盈利目标需要新业务。研究总监Tim Warren认为，一个充满科学家和工程师的全球公司并不缺乏想象力——它缺乏的是对非常规想法的资金和权力。

答案在于1996年11月启动的一个约2000万美元的独立基金，由一小群思想自由的员工管理。任何员工都可以提出：十分钟陈述，十五分钟提问，然后做出决定。一个“失败保险”要求小组在拒绝想法前权衡，如果提出者是对的，壳牌会失去什么。通过的想法在八到十天内获得资金——平均约10万美元，最高60万美元——用于廉价的可行性测试。早期提交很少，因此一个“创意实验室”帮助72名员工在两天内产生了240个想法，并启动了12个项目。

GameChanger成熟为一个正式的管道：筛选小组授予小额资助以完善提案，然后多元化的扩展小组——总是包括客户视角——根据长期价值、新颖性、壳牌是否是合适的拥有者、以及分步计划是否能廉价解决不确定性来评判想法。成功概率故意不作为标准，专家意见被权衡但不具约束力。提案人像迷你风险企业的CEO一样，通过分阶段资助、关卡和结束小组来运行项目；一个存活的项目两年成本约50万美元。

结果让壳牌相信流程有效：到2000年，壳牌1999年五大增长举措中有四项源自GameChanger，约四分之一的受资助项目已转移到运营单位。到2010年，该计划已筛选超过3000个想法，毕业超过200个，其中约一半成为壳牌实际部署的技术。它还将网站开放给外部人员，但50%到60%的提交仍来自员工。

资金和权力从直线层级中分离：任何员工都可以向一个真正能说“是”的小组提出想法，因此激进想法不再需要经理支持。

快速的小额赌注创造了证据：八到十天内的资金和平均10万美元让想法能被廉价测试，而不是在演示文稿中被争论至死。

评判规则偏向新颖性：成功概率不是标准，失败保险问“如果提出者是对的，壳牌会失去什么”。

同侪多样性排除正统观念：扩展小组包括客户视角和非约束性专家建议，因此团队可以逆共识投资。

独立的预算保护长期工作免受短期运营压力，这就是该计划存活近十五年的原因。

大公司中的激进想法消亡，不是缺乏想象力，而是缺乏权力：独立的预算、能快速说“是”的同侪小组，以及一个“如果想法是对的你会失去什么”的失败保险。

GameChanger在大多数孵化器失败的地方存活下来：到2010年，经过近十五年后，它运行着约50个活跃和50个成熟项目，提高了风险偏好，并计划将清洁技术和未来能源工作从组合的10%以下提高到25%到30%。壳牌的领导者将其存活归功于专门的团队、独立的预算、自主的权限和高管的支持。参与重新设计该计划的Gary Hamel将其作为证明：一家百年石油巨头可以引入硅谷打破规则的许可——该流程比创造它的盈利问题更长久。