A Sexytea ficou sete anos em uma única cidade — e fez da saída um acontecimento nacional

Lü Liang abriu a primeira Sexytea em Changsha em 2013, vendendo bebidas na casa dos dez e poucos yuans contra concorrentes que cobravam 20–30, em lojas decoradas ao estilo chinês, com embalagens repletas de motivos tradicionais e paisagens temáticas. Ele já havia tentado franquias em empreendimentos anteriores e concluiu que 'não levava jeito', então a Sexytea seria totalmente de operação direta — e não sairia de Changsha.

Uma marca de leite com chá como totem de uma cidade: copos com pintura chinesa, nomes clássicos — e permanência em uma só cidade para que a escassez fizesse o marketing.

Enquanto os concorrentes franqueavam em todos os shoppings da China, a Sexytea passou sete anos aprofundando uma única cidade: centenas de lojas em Changsha, mercadorias de chá mais produtos culturais e criativos, e uma voz de marca ligada à identidade de Hunan. Só em novembro de 2020 abriu uma loja fora da cidade (em Changde) e, em dezembro de 2020, sua primeira loja fora de Hunan, em Wuhan — onde compradores enfrentaram filas de oito horas, revendedores cobraram 300 yuans por copo e funcionários seguraram cartazes com os dizeres 'não endossamos a revenda'. Na inauguração em Nanquim, em agosto de 2022, a polícia foi chamada para controlar as multidões, enquanto revendedores pediam 120–200 yuans por copo.

A Sexytea se tornou 'o cartão de visita de Changsha' — parte do roteiro turístico da cidade, alvo de piadas de departamentos de polícia e de revendedores vindos de outras províncias. Cada inauguração em uma nova cidade virava notícia nacional. Até 2024, operava mais de 1.200 lojas de operação direta (cerca de 75% ainda em Hunan), com receita estimada em 3,12 bilhões de yuans e lucro líquido de 460 milhões de yuans, sem um único franqueado.

A Sexytea (茶颜悦色) foi fundada em Changsha em 2013 por Lü Liang, que registrou a marca em 2015. Sua fórmula era distinta, mas reproduzível: design de loja ao estilo chinês, embalagens impregnadas de motivos tradicionais, bebidas batizadas com expressões clássicas como Yulan Latte, e preços na casa dos dez e poucos yuans, enquanto os concorrentes cobravam de 20 a 30. A verdadeira decisão de Lü foi o que não fazer: nada de franquias e nada de expansão para fora de Changsha.

A contenção tinha lógica. A operação direta permitia à empresa manter qualidade e cultura de equipe sob seu próprio teto — Lü disse depois que temia resultados 'incontroláveis' fora de casa, porque sua cadeia de suprimentos e sua organização não estavam prontas. A concentração regional tornava sua logística viável. E a ausência tornava a marca mítica: por anos, a única forma de prová-la era ir a Changsha, o que transformou a bebida em destino.

Quando a marca finalmente saiu, o motor da escassez disparou. A loja de Changde, em novembro de 2020, e a flagship de Wuhan, em dezembro de 2020, produziram filas de horas, revendas a 300 yuans e manchetes nacionais; em Nanquim, em 2022, a multidão exigiu polícia e a conta local de segurança pública brincou com o assunto no Weibo. Compradores de outras províncias pagaram de 120 a 200 yuans por copo de uma bebida que custava cerca de 15 no balcão.

Até 2024, a empresa operava mais de 1.200 lojas diretas — cerca de três quartos em Hunan — com receita estimada em 3,12 bilhões de yuans e lucro líquido de 460 milhões de yuans. Continua sendo o contraexemplo em uma indústria louca por franquias: crescimento deliberadamente trocado por controle, e escassez usada como departamento de marketing.

A operação direta manteve a qualidade e a voz da marca consistentes — a única coisa que uma reputação movida a filas não pode se dar ao luxo de perder.

Manter-se regional tornou as cadeias de suprimentos viáveis para uma marca que oferece refis grátis e insiste em bebidas feitas na hora.

A escassez gerou mídia espontânea muito mais valiosa que publicidade: filas, revendedores e alertas policiais eram todos cobertura.

Vincular a marca à identidade de Changsha fez do governo municipal, do órgão de turismo e dos moradores partes interessadas em seu sucesso.

Cobrar menos que concorrentes mais ricos transformou uma visita de novidade em hábito repetido para os locais.

A escassez vence a saturação: recusar-se a expandir preservou qualidade e mistério, transformando cada nova cidade em publicidade nacional gratuita — mas a mesma recusa limitou o crescimento à medida que concorrentes mais rápidos se aproximavam.

A estratégia envelheceu e virou um trade-off. À medida que o crescimento do mercado chinês de chá novo caiu para 5–7 por cento, redes de franquia ultrapassaram 10.000 lojas, enquanto a Sexytea permaneceu uma operadora de apenas quatro províncias e somente operação direta, que até o fim de 2025 ainda não havia entrado em Pequim ou Xangai. Ela lançou submarcas (Yongyang Coffee, Good Melon Lemon e outras) e sua controladora avaliou planos de IPO. As filas que a tornaram famosa diminuíram, mas a marca continua sendo a exportação cultural mais líquida de Changsha — prova de que a estratégia do totem funcionou, e um alerta de que totens não viajam rápido.