Sexytea blieb sieben Jahre in einer einzigen Stadt – und machte den Wegzug zu einem nationalen Ereignis

Lü Liang eröffnete 2013 die erste Sexytea in Changsha und verkaufte Getränke für knapp über zehn Yuan, während Konkurrenten 20–30 Yuan verlangten – in Läden mit chinesisch anmutender Einrichtung und Verpackungen voller traditioneller Motive und thematischer Landschaften. In früheren Unternehmungen hatte er Franchising versucht und entschieden, dass er darin „nicht gut“ sei; deshalb sollte Sexytea vollständig in Eigenregie betrieben werden – und Changsha nicht verlassen.

Eine Milchtee-Marke als Stadttotem: Becher im Stil chinesischer Malerei, klassische Namen – und der Verbleib in einer einzigen Stadt, damit Knappheit das Marketing übernimmt.

Während Wettbewerber per Franchise in jedes Einkaufszentrum Chinas expandierten, vertiefte Sexytea sieben Jahre lang eine einzige Stadt: Hunderte Filialen in Changsha, Tee plus kultur-kreative Merchandise-Artikel und eine Markenstimme, die an die Identität Hunans gebunden ist. Erst im November 2020 eröffnete sie einen Laden außerhalb der Stadt (Changde), und im Dezember 2020 ihre erste Filiale außerhalb Hunans, in Wuhan – wo Käufer acht Stunden anstanden, Wiederverkäufer 300 Yuan pro Becher verlangten und Mitarbeiter Schilder mit der Aufschrift „Wir unterstützen keinen Weiterverkauf“ hielten. Bei der Eröffnung in Nanjing im August 2022 musste die Polizei hinzugezogen werden, um die Menschenmengen zu regeln, während Wiederverkäufer 120–200 Yuan pro Becher verlangten.

Sexytea wurde zur „Visitenkarte Changshas“ – Teil des touristischen Programms der Stadt, von Polizeidienststellen scherzhaft erwähnt und von provinzübergreifenden Wiederverkäufern heimgesucht. Jede Eröffnung in einer neuen Stadt war nationale Nachricht. Bis 2024 betrieb sie über 1.200 Filialen in Eigenregie (etwa 75 % noch in Hunan) mit einem geschätzten Umsatz von 3,12 Milliarden RMB und einem Nettogewinn von 460 Millionen RMB – ohne einen einzigen Franchisenehmer.

Sexytea (茶颜悦色) wurde 2013 in Changsha von Lü Liang gegründet, der die Marke 2015 registrieren ließ. Ihre Formel war unverwechselbar, aber reproduzierbar: chinesisch anmutendes Ladendesign, Verpackungen mit traditionellen Motiven, Getränke benannt nach klassischen Wendungen wie Yulan Latte und Preise im niedrigen Zehnerbereich Yuan, während Konkurrenten 20 bis 30 verlangten. Lü's eigentliche Entscheidung war, was er nicht tat: kein Franchising und keine Expansion aus Changsha heraus.

Die Zurückhaltung hatte eine Logik. Der Eigenbetrieb ließ das Unternehmen Qualität und Mitarbeiterkultur unter dem eigenen Dach halten – Lü sagte später, er habe „unkontrollierbare“ Ergebnisse in der Ferne gefürchtet, weil Lieferkette und Organisation nicht bereit seien. Die regionale Konzentration machte die Logistik machbar. Und die Abwesenheit machte die Marke mythisch: Jahrelang war der einzige Weg, sie zu probieren, nach Changsha zu gehen, was das Getränk zu einem Reiseziel machte.

Als die Marke schließlich ging, zündete der Knappheitsmotor. Die Filiale in Changde im November 2020 und das Flagship in Wuhan im Dezember 2020 erzeugten stundenlange Warteschlangen, Weiterverkäufe für 300 Yuan und nationale Schlagzeilen; in Nanjing 2022 erforderte die Menge Polizei, und der lokale Account der öffentlichen Sicherheit scherzte darüber auf Weibo. Käufer aus anderen Provinzen zahlten 120 bis 200 Yuan pro Becher für ein Getränk, das an der Theke etwa 15 kostete.

Bis 2024 betrieb das Unternehmen mehr als 1.200 eigene Filialen – rund drei Viertel in Hunan – mit einem geschätzten Umsatz von 3,12 Milliarden RMB und einem Nettogewinn von 460 Millionen RMB. Es bleibt das Gegenbeispiel in einer franchiseverrückten Branche: Wachstum bewusst gegen Kontrolle eingetauscht und Knappheit als Marketingabteilung genutzt.

Der Eigenbetrieb hielt Qualität und Markenstimme konsistent – das Einzige, dessen Verlust ein auf Warteschlangen gegründeter Ruf nicht überlebt.

Regional zu bleiben machte Lieferketten für eine Marke machbar, die kostenlose Nachfüllungen gibt und auf frisch zubereitete Getränke besteht.

Knappheit erzeugte verdiente Medienberichterstattung, die weit mehr wert war als Werbung: Warteschlangen, Wiederverkäufer und Polizeimeldungen waren allesamt Berichterstattung.

Die Marke an die Identität Changshas zu binden machte Stadtregierung, Tourismusbehörde und Einwohner zu Stakeholdern ihres Erfolgs.

Unterbieten reicherer Konkurrenten verwandelte einen Neugierbesuch in eine wiederkehrende Gewohnheit für Einheimische.

Knappheit schlägt Sättigung: Die Weigerung zu expandieren bewahrte Qualität und Mystik und machte jede neue Stadt zu kostenloser landesweiter Werbung – doch dieselbe Weigerung begrenzte das Wachstum, während schnellere Rivalen aufholten.

Die Strategie alterte zu einem Kompromiss. Während das Wachstum von Chinas New-Tea-Markt auf 5–7 Prozent sank, skalierten Franchiseketten auf über 10.000 Filialen, während Sexytea ein reiner Eigenbetreiber in vier Provinzen blieb, der bis Ende 2025 noch nicht in Peking oder Shanghai vertreten war. Sie brachte Untermarken auf den Weg (Yongyang Coffee, Good Melon Lemon und andere), und die Muttergesellschaft erwog IPO-Pläne. Die Warteschlangen, die sie berühmt machten, sind dünner geworden, aber die Marke bleibt Changshas flüssigster Kulturexport – Beweis, dass die Totem-Strategie funktionierte, und Warnung, dass Totems nicht schnell reisen.