Sexytea permaneció en una sola ciudad durante siete años, e hizo de su salida un acontecimiento nacional

Lü Liang abrió la primera Sexytea en Changsha en 2013, vendiendo bebidas a precios de entre diez y pocos yuanes frente a rivales que cobraban entre 20 y 30, en locales decorados al estilo chino con envases llenos de motivos tradicionales y paisajes temáticos. Había intentado franquiciar en emprendimientos anteriores y decidió que «no se le daba bien», así que Sexytea sería totalmente de operación directa, y no saldría de Changsha.

Una marca de té con leche como tótem de una ciudad: vasos con pintura china, nombres clásicos, y permanecer en una sola ciudad para que la escasez haga el marketing.

Mientras los competidores franquiciaban en todos los centros comerciales de China, Sexytea pasó siete años profundizando en una sola ciudad: cientos de tiendas en Changsha, mercancía de té más creatividad cultural, y una voz de marca ligada a la identidad de Hunan. Solo en noviembre de 2020 abrió una tienda fuera de la ciudad (Changde), y en diciembre de 2020 su primera tienda fuera de Hunan, en Wuhan, donde los compradores hicieron cola ocho horas, los revendedores cobraron 300 yuanes por vaso y el personal sostuvo carteles que decían «no respaldamos la reventa». En su apertura en Nankín en agosto de 2022, se llamó a la policía para gestionar las multitudes mientras los revendedores pedían entre 120 y 200 yuanes por vaso.

Sexytea se convirtió en «la tarjeta de presentación de Changsha»: parte del itinerario turístico de la ciudad, motivo de bromas por parte de departamentos de policía y objeto de incursiones de revendedores de otras provincias. Cada apertura en una nueva ciudad fue noticia nacional. Para 2024 operaba más de 1.200 tiendas de operación directa (alrededor del 75% aún en Hunan) con unos ingresos estimados de 3.120 millones de RMB y un beneficio neto de 460 millones de RMB, sin un solo franquiciado.

Sexytea (茶颜悦色) fue fundada en Changsha en 2013 por Lü Liang, quien registró la marca en 2015. Su fórmula era distintiva pero reproducible: diseño de tienda al estilo chino, envases impregnados de motivos tradicionales, bebidas con nombres de frases clásicas como Yulan Latte, y precios de entre diez y pocos yuanes mientras los competidores cobraban entre 20 y 30. La verdadera decisión de Lü fue lo que no hacer: nada de franquicias y nada de expansión fuera de Changsha.

La contención tenía una lógica. La operación directa permitía a la empresa mantener la calidad y la cultura del personal bajo su propio techo; Lü dijo después que temía resultados «incontrolables» en el extranjero porque su cadena de suministro y su organización no estaban preparadas. La concentración regional hacía viable su logística. Y la ausencia volvía mítica la marca: durante años, la única forma de probarla era ir a Changsha, lo que convirtió la bebida en un destino.

Cuando la marca finalmente salió, el motor de la escasez se encendió. La tienda de Changde en noviembre de 2020 y la insignia de Wuhan en diciembre de 2020 produjeron colas de horas, reventas a 300 yuanes y titulares nacionales; en Nankín en 2022 la multitud requirió policía y la cuenta de seguridad pública local bromeó al respecto en Weibo. Compradores de otras provincias pagaron entre 120 y 200 yuanes por vaso por una bebida que costaba unos 15 en el mostrador.

Para 2024 la empresa operaba más de 1.200 tiendas directas —aproximadamente tres cuartas partes en Hunan— con unos ingresos estimados de 3.120 millones de RMB y un beneficio neto de 460 millones de RMB. Sigue siendo el contraejemplo en una industria loca por las franquicias: crecimiento deliberadamente cambiado por control, y escasez usada como departamento de marketing.

La operación directa mantuvo la calidad y la voz de marca consistentes, lo único que una reputación impulsada por las colas no puede permitirse perder.

Mantenerse regional hizo factibles las cadenas de suministro para una marca que regala rellenos gratis e insiste en bebidas recién hechas.

La escasez generó medios ganados por un valor muy superior a la publicidad: las colas, los revendedores y las alertas policiales fueron todas cobertura.

Vincular la marca a la identidad de Changsha convirtió al gobierno de la ciudad, a la oficina de turismo y a los residentes en partes interesadas en su éxito.

Cobrar menos que rivales más ricos convirtió una visita por novedad en un hábito repetido para los locales.

La escasez vence a la saturación: negarse a expandirse mantuvo la calidad y el misticismo, convirtiendo cada nueva ciudad en publicidad nacional gratuita, pero esa misma negativa limitó el crecimiento mientras rivales más rápidos se acercaban.

La estrategia envejeció hasta convertirse en una disyuntiva. A medida que el crecimiento del mercado chino del té nuevo cayó al 5–7 por ciento, las cadenas de franquicias superaron las 10.000 tiendas mientras Sexytea seguía siendo un operador de solo operación directa en cuatro provincias que aún no había entrado en Pekín ni en Shanghái a finales de 2025. Lanzó submarcas (Yongyang Coffee, Good Melon Lemon y otras) y su empresa matriz sopesó planes de salida a bolsa. Las colas que la hicieron famosa se han reducido, pero la marca sigue siendo la exportación cultural más líquida de Changsha: prueba de que la estrategia del tótem funcionó, y una advertencia de que los tótems no viajan rápido.