Menlo Innovations administra uma empresa de software com programação em pares: novo parceiro a cada semana

A Menlo Innovations foi fundada em 2001 por Richard Sheridan e James Goebel, que ambos adoravam trabalhar em par e decidiram sistematizar isso em toda a empresa. A missão deles passou a ser 'devolver a alegria e acabar com o sofrimento humano no mundo no que se refere a equipes e tecnologia', com base na crença de que o medo mata a alegria.

Tornar a programação em pares o padrão em toda a empresa — duas pessoas, uma estação de trabalho, parceiros trocados semanalmente — para que o conhecimento nunca fique concentrado em uma só pessoa.

Todos — desenvolvedores, designers, defensores da qualidade, até gerentes de projeto — trabalham com um parceiro em uma mesa, com um teclado e um mouse. Os pares são remanejados em uma reunião aberta de agendamento na sexta-feira, mantendo uma pessoa no projeto para que o contexto continue, e a empresa trabalha em 'pods' abertos, com standups diários de 15 minutos e sprints semanais. Os clientes também formam pares com os desenvolvedores da Menlo.

O modelo dissemina conhecimento sem documentação, elimina o risco de o conhecimento ficar concentrado em uma só pessoa e permite que as equipes cresçam dividindo um par em dois em vez de fazer integração de novos membros. Cerca de 60 Menlonians trabalham dessa forma, e a prática é ensinada por meio de visitas, workshops e do livro de Sheridan, 'Joy, Inc.'

A Menlo Innovations foi fundada em 2001 por Richard Sheridan e James Goebel, que já haviam trabalhado juntos como par e gostaram tanto que decidiram fazer do trabalho em pares o modelo operacional inteiro de sua empresa de software. A missão declarada passou a ser 'devolver a alegria e acabar com o sofrimento humano no mundo no que se refere a equipes e tecnologia', e a cultura foi deliberadamente construída para que as pessoas se sentissem seguras — como a empresa diz, o medo mata a alegria.

Na prática, todos na Menlo trabalham em pares em uma única mesa, com um teclado e um mouse. Os parceiros são remanejados em uma reunião aberta de agendamento toda sexta-feira, e os gerentes de projeto mantêm um desenvolvedor no projeto ao longo das semanas para que o contexto seja transmitido sem documentação. O escritório é organizado em 'pods' abertos para que pares adjacentes ouçam uns aos outros, e a empresa inteira participa de standups diários de 15 minutos com sprints semanais.

O trabalho em pares vai além da programação: designers e defensores da qualidade também formam pares, e os desenvolvedores da Menlo formam pares com desenvolvedores de clientes em projetos conjuntos. Quando um cliente precisa de entrega mais rápida, um par pode ser dividido em dois pares em vez de aumentar o quadro de pessoal. Um desenvolvedor descreveu o efeito como nunca ficar preso sozinho, e a empresa mantém os recém-chegados em 'comportamentos de primeiro encontro' — aprendendo constantemente a trabalhar com qualquer pessoa.

A Menlo argumenta que o modelo se paga em qualidade: dois cérebros e um par extra de mãos produzem menos erros, acertam de primeira e detectam erros cedo. O conhecimento se espalha pela rotação de parceiros, de modo que um projeto nunca depende de uma única pessoa, e a prática tem sido exportada por meio de visitas, workshops e do livro de Richard Sheridan, 'Joy, Inc.'

A rotação semanal de pares força a transferência de conhecimento, de modo que nenhum projeto depende de uma só pessoa.

Compartilhar um único teclado mantém os dois parceiros engajados, em vez de um fazer todo o trabalho.

Pods abertos e standups compartilhados transformam a escuta acidental em comunicação estruturada.

O trabalho em pares deliberadamente capacita as pessoas a trabalhar com qualquer um, o que permite escalar sem drama.

Enquadrar isso como alegria e segurança, e não como vigilância, mantém as pessoas dispostas a trabalhar abertamente.

Quando a qualidade depende do conhecimento na cabeça de uma pessoa, redesenhe o trabalho para que o conhecimento seja compartilhado por padrão: rotacione parceiros, mantenha o trabalho visível, faça da segurança psicológica uma meta de design, não um slogan.

A Menlo mantém esse modelo há mais de duas décadas, com cerca de 60 funcionários, e o livro de Richard Sheridan de 2013, 'Joy, Inc.', transformou o experimento em um modelo amplamente discutido para ambientes de trabalho de software mais humanos. A empresa ensina o Menlo Way por meio de visitas e workshops, e suas ideias — programação em pares por padrão, rotação semanal, espaço aberto — foram adotadas por equipes ágeis no mundo todo. Embora o trabalho em pares em toda a empresa continue raro, a afirmação da Menlo de que o trabalho em pares se paga por meio da qualidade é hoje um argumento padrão nos debates sobre metodologia de software.