1986년 모토로라의 '거의 제로 결함' 베팅이 식스 시그마를 세계적 품질 표준으로 만들다

1970년대 후반부터 1980년대 초까지 모토로라의 품질은 일본 전자업체에 밀리고 있었다. 회사는 5년 안에 품질을 열 배로 끌어올리기 위한 공식 프로그램을 운영했고 관리자 교육을 최우선 과제로 삼았지만, 품질은 여전히 숫자가 아닌 캠페인에 머물렀다. 엔지니어 빌 스미스는 해법이 통계에 있다고 주장했다. 즉 공정 평균과 가장 가까운 실패 지점 사이에 표준편차 여섯 개가 들어가도록 공정을 설계하자는 것이었다.

품질을 기회 백만 건당 결함 수로 측정하고, 훈련된 전문가가 각 프로젝트를 이끌면서 모든 공정이 식스 시그마, 즉 기회 백만 건당 결함 3.4건을 목표로 삼게 하는 것이다.

스미스는 엔지니어링과 품질 보증 분야에서 거의 35년을 보냈고, 현장 실패를 공장 내부에서 잡아낸 결함과 연관 지어 보여 주었다. 즉 내부 기준을 높이면 하류의 보증 비용이 줄어든다는 것이다. CEO 밥 갤빈은 품질 옹호자 아트 선드리의 자극을 받아 이 아이디어를 회사 전체의 목표로 삼았다. 마이클 J. 해리가 교육과 배포 체계를 구축했고, 모토로라는 개선 프로젝트에 전임 품질 전문가를 배치해 DMAIC 주기, 즉 정의(define), 측정(measure), 분석(analyze), 개선(improve), 관리(control)로 프로젝트를 규정했다.

목표는 명확했다. 공정마다 기회 백만 건당 결함 3.4건이었다. 모토로라는 첫 말콤 볼드리지 국가 품질상을 수상했고, 1995년 잭 웰치가 GE에서 식스 시그마를 핵심으로 삼은 뒤 이 방법은 존슨앤드존슨, 텍사스 인스트루먼트를 비롯한 미국 기업 대부분으로 퍼졌다. 이 방법은 오늘날에도 가장 널리 쓰이는 품질 관리 시스템 중 하나로 남아 있다.

1970년대 후반 모토로라는 일본 전자업체들과의 품질 경쟁에서 밀리고 있었다. 회사는 5년 안에 품질을 열 배로 끌어올리는 공식 프로그램을 운영했고 관리자 교육을 가장 중요한 자산으로 여겼지만, 품질은 여전히 시작과 끝이 있는 캠페인이었다. 1986년에 달라진 것은 회계 단위였다.

엔지니어 빌 스미스는 고객 손에 들어간 제품의 실패가 공장 내부에서 잡아낸 결함과 상관관계가 있음을 보여 주었다. 따라서 보증 비용을 줄이는 방법은 내부 기준을 높이는 것이었다. 식스 시그마는 목표를 통계로 다시 정의했다. 식스 시그마로 운영되는 공정은 평균과 가장 가까운 규격 한계 사이에 표준편차 여섯 개가 들어가며, 이는 기회 백만 건당 약 3.4건의 결함에 해당한다. CEO 밥 갤빈은 임원 아트 선드리의 압박을 받아 이를 회사 전체의 목표로 삼았고, 마이클 J. 해리가 이를 이끌 교육 체계를 구축했다.

성적표는 이식 가능했고, 그 이식성이 나머지를 해냈다. 모토로라는 첫 말콤 볼드리지 국가 품질상을 수상했다. 1995년 잭 웰치가 GE에서 식스 시그마를 핵심으로 삼자, 도입은 존슨앤드존슨, 텍사스 인스트루먼트를 비롯한 미국 대기업 대부분으로 확산되었다. 식스 시그마는 오늘날에도 세계에서 가장 널리 쓰이는 품질 관리 시스템 중 하나로 남아 있다.

막연한 열망, 즉 더 나은 품질을 어떤 공장의 어떤 공정이든 점수를 매길 수 있는 하나의 측정 가능한 숫자로 바꿔 놓았다.

내부 결함률을 현장 실패 및 보증 비용과 연결해, 경영진이 품질을 미덕이 아니라 돈으로 볼 수 있게 했다.

전임 품질 전문가를 만들어 개선을 일시적 캠페인이 아니라 하나의 규율로 만들었다.

지표가 통계적이었기 때문에 어떤 회사든 같은 성적표를 도입할 수 있었고, 이 방법이 모토로라를 넘어 확장된 것도 그 때문이다.

품질 목표는 어떤 공정이든 감사할 수 있는 하나의 명확한 숫자이고, 그것을 움직이는 것이 전임 업무인 전문가들이 뒷받침할 때 통한다. 벽에 붙은 구호일 때는 통하지 않는다.

식스 시그마는 이전의 거의 어떤 방법보다도 빠르게 탄생지를 벗어났다. 1995년 잭 웰치가 GE에서 이를 핵심으로 삼은 뒤, 이 방법은 존슨앤드존슨, 텍사스 인스트루먼트를 비롯한 미국 기업 대부분으로 퍼졌다. 비판도 거의 그만큼 빨리 나왔다. 컨설턴트 필립 크로스비는 1996년 기회 백만 건당 결함 3.4건은 반도체에는 부적합하다고 주장했다. 반도체 단위는 부품 백만 개 이상을 담고 있기 때문이다. 이후 저술가들은 생존자 편향을 지적했다. 아마존과 구글은 번성하는 반면, 둘 다 식스 시그마를 도입했던 시어스와 컴퓨터 사이언시스 코퍼레이션은 실패했다는 것이다. 모토로라 자체도 수년간의 손실 끝에 둘로 분할되었다.