Motorolas Wette von 1986 auf nahezu null Fehler machte Six Sigma zum weltweiten Qualitätsstandard

In den späten 1970er- und frühen 1980er-Jahren wurde Motorolas Qualität von japanischer Elektronik übertroffen. Das Unternehmen führte ein formelles Programm durch, um die Qualität in fünf Jahren zu verzehnfachen, und machte die Schulung von Führungskräften zur obersten Priorität, doch Qualität war noch immer eine Kampagne, keine Zahl. Der Ingenieur Bill Smith argumentierte, die Lösung sei statistisch: Prozesse so zu gestalten, dass sechs Standardabweichungen zwischen dem Prozessmittelwert und dem nächstgelegenen Fehlerpunkt passen.

Qualität als Fehler pro Million Möglichkeiten messen und jeden Prozess auf sechs Sigma ausrichten – 3,4 Fehler pro Million –, wobei geschulte Experten jedes Projekt vorantreiben.

Smith hatte fast 35 Jahre in Engineering und Qualitätssicherung verbracht, und er korrelierte Feldausfälle mit im Werk erkannten Fehlern – und zeigte damit, dass höhere interne Standards die Garantiekosten stromabwärts senkten. CEO Bob Galvin, angestoßen vom Qualitätsvorkämpfer Art Sundry, machte die Idee zu einem Unternehmensziel. Mikel J. Harry baute die Schulungs- und Umsetzungsmaschinerie auf, und Motorola setzte Vollzeit-Qualitätsspezialisten auf Verbesserungsprojekte, die durch den DMAIC-Zyklus definiert wurden: define, measure, analyze, improve, control.

Das Ziel war eindeutig: 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten pro Prozess. Motorola gewann den ersten Malcolm Baldrige National Quality Award, und nachdem Jack Welch Six Sigma 1995 bei GE zum zentralen Element gemacht hatte, verbreitete sich die Methode durch Johnson & Johnson, Texas Instruments und einen Großteil der amerikanischen Wirtschaft – sie bleibt eines der am weitesten verbreiteten Qualitätsmanagementsysteme.

In den späten 1970er-Jahren verlor Motorola den Qualitätskrieg gegen japanische Elektronikhersteller. Das Unternehmen führte ein formelles Programm durch, um die Qualität in fünf Jahren zu verzehnfachen, und behandelte die Schulung von Führungskräften als sein wichtigstes Gut, doch Qualität war noch immer eine Kampagne mit Anfang und Ende. Was sich 1986 änderte, war die Rechnungseinheit.

Der Ingenieur Bill Smith zeigte, dass Ausfälle in den Händen der Kunden mit im Werk erkannten Fehlern korrelierten – der Weg zur Senkung der Garantiekosten bestand also darin, die internen Standards zu erhöhen. Six Sigma formulierte das Ziel statistisch neu: Ein Prozess, der auf sechs Sigma läuft, bringt sechs Standardabweichungen zwischen seinem Mittelwert und der nächstgelegenen Spezifikationsgrenze unter, etwa 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten. CEO Bob Galvin, gedrängt von Führungskraft Art Sundry, machte es zu einem unternehmensweiten Ziel, und Mikel J. Harry baute die Schulungsmaschinerie auf, die es trug.

Die Anzeigetafel war übertragbar, und die Übertragbarkeit tat das Übrige. Motorola gewann den ersten Malcolm Baldrige National Quality Award; als Jack Welch Six Sigma 1995 bei GE zum zentralen Element machte, breitete sich die Übernahme durch Johnson & Johnson, Texas Instruments und die meisten großen amerikanischen Unternehmen aus. Six Sigma bleibt eines der am weitesten verbreiteten Qualitätsmanagementsysteme der Welt.

Es verwandelte ein vages Streben – bessere Qualität – in eine einzige messbare Zahl, an der jeder Prozess in jedem Werk gemessen werden konnte.

Es verknüpfte interne Fehlerraten mit Feldausfällen und Garantiekosten, sodass Führungskräfte Qualität als Geld statt als Tugend sehen konnten.

Es schuf Vollzeit-Qualitätsspezialisten und machte Verbesserung zu einer Disziplin statt zu einer vorübergehenden Kampagne.

Die Kennzahl war statistisch, sodass jedes Unternehmen dieselbe Anzeigetafel übernehmen konnte – so wuchs die Methode über Motorola hinaus.

Ein Qualitätsziel funktioniert, wenn es eine einzige eindeutige Zahl ist, gegen die jeder Prozess geprüft werden kann, gestützt von Spezialisten, deren Vollzeitaufgabe es ist, sie zu bewegen – nicht, wenn es ein Slogan an der Wand ist.

Six Sigma wuchs schneller über seinen Geburtsort hinaus als fast jede Methode vor ihm: Nachdem Jack Welch es 1995 bei GE zum zentralen Element gemacht hatte, verbreitete es sich durch Johnson & Johnson, Texas Instruments und einen Großteil der amerikanischen Wirtschaft. Die Kritik kam fast ebenso schnell. Der Berater Philip Crosby argumentierte 1996, 3,4 Fehler pro Million seien für Halbleiter unzureichend, deren Einheiten mehr als eine Million Komponenten enthalten, und spätere Autoren bemerkten eine Überlebensverzerrung – Amazon und Google gedeihen, während Sears und Computer Sciences Corporation, beide Six-Sigma-Betriebe, scheiterten. Motorola selbst teilte sich nach Jahren der Verluste in zwei Unternehmen.