La apuesta de Motorola en 1986 por defectos casi nulos convirtió a Six Sigma en el estándar mundial de calidad

A finales de los años setenta y principios de los ochenta, la electrónica japonesa superaba en calidad a Motorola. La empresa ejecutó un programa formal para multiplicar por diez la calidad en cinco años y convirtió la formación de directivos en una prioridad máxima, pero la calidad seguía siendo una campaña, no un número. El ingeniero Bill Smith sostuvo que la solución era estadística: diseñar los procesos de modo que seis desviaciones estándar cupieran entre la media del proceso y el punto de fallo más cercano.

Medir la calidad como defectos por millón de oportunidades y apuntar cada proceso a seis sigma —3,4 defectos por millón— con expertos formados impulsando cada proyecto.

Smith había pasado casi 35 años en ingeniería y aseguramiento de la calidad, y correlacionó los fallos en campo con los defectos detectados dentro de la fábrica, demostrando que elevar los estándares internos reducía los costes de garantía posteriores. El consejero delegado Bob Galvin, apremiado por el defensor de la calidad Art Sundry, convirtió la idea en un objetivo corporativo. Mikel J. Harry construyó la maquinaria de formación y despliegue, y Motorola asignó especialistas en calidad a tiempo completo a proyectos de mejora definidos por el ciclo DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

El objetivo era inequívoco: 3,4 defectos por millón de oportunidades por proceso. Motorola ganó el primer Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y, después de que Jack Welch hiciera de Six Sigma un pilar central en GE en 1995, el método se extendió por Johnson & Johnson, Texas Instruments y buena parte de la empresa estadounidense; sigue siendo uno de los sistemas de gestión de la calidad más utilizados.

A finales de los años setenta, Motorola perdía la guerra de la calidad frente a los fabricantes japoneses de electrónica. La empresa ejecutó un programa formal para multiplicar por diez la calidad en cinco años y trató la formación de directivos como su activo más importante, pero la calidad seguía siendo una campaña con principio y fin. Lo que cambió en 1986 fue la unidad de medida.

El ingeniero Bill Smith demostró que los fallos en manos de los clientes se correlacionaban con los defectos detectados dentro de la fábrica, de modo que la forma de reducir los costes de garantía era elevar los estándares internos. Six Sigma reformuló el objetivo en términos estadísticos: un proceso que opera a seis sigma encaja seis desviaciones estándar entre su media y el límite de especificación más cercano, unos 3,4 defectos por millón de oportunidades. El consejero delegado Bob Galvin, impulsado por el ejecutivo Art Sundry, lo convirtió en un objetivo para toda la empresa, y Mikel J. Harry construyó la maquinaria de formación que lo llevó adelante.

El marcador era portátil, y la portabilidad hizo el resto. Motorola ganó el primer Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige; cuando Jack Welch hizo de Six Sigma un pilar central en GE en 1995, su adopción se extendió por Johnson & Johnson, Texas Instruments y la mayoría de las grandes empresas estadounidenses. Six Sigma sigue siendo uno de los sistemas de gestión de la calidad más utilizados del mundo.

Convirtió una aspiración vaga —mejorar la calidad— en un único número medible con el que se podía puntuar cualquier proceso de cualquier planta.

Vinculó las tasas de defectos internas con los fallos en campo y los costes de garantía, de modo que los directivos podían ver la calidad como dinero y no como una virtud.

Creó especialistas en calidad a tiempo completo, lo que convirtió la mejora en una disciplina y no en una campaña temporal.

La métrica era estadística, así que cualquier empresa podía adoptar el mismo marcador, y así fue como el método superó a Motorola.

Un objetivo de calidad funciona cuando es un único número inequívoco contra el que se puede auditar cualquier proceso, respaldado por especialistas cuyo trabajo a tiempo completo es moverlo, no cuando es un eslogan en la pared.

Six Sigma superó su lugar de origen más rápido que casi cualquier método anterior: después de que Jack Welch lo hiciera central en GE en 1995, se extendió por Johnson & Johnson, Texas Instruments y buena parte de la empresa estadounidense. Las críticas llegaron casi con la misma rapidez. El consultor Philip Crosby sostuvo en 1996 que 3,4 defectos por millón era insuficiente para los semiconductores, cuyas unidades integran más de un millón de componentes, y autores posteriores señalaron un sesgo de supervivencia: Amazon y Google prosperan mientras Sears y Computer Sciences Corporation, ambas firmas usuarias de Six Sigma, fracasaron. La propia Motorola se dividió en dos tras años de pérdidas.