摩托羅拉1986年押注近乎零缺陷，讓六標準差成為全球品質標準

1970年代末至1980年代初，摩托羅拉的品質被日本電子業比了下去。公司推行正式計畫，要在五年內把品質提升十倍，並把培訓主管列為首要任務，但品質仍是一場運動，而不是一個數字。工程師比爾·史密斯主張，解方在於統計：把製程設計成製程平均值與最近失效點之間能容納六個標準差。

以每百萬次機會的缺陷數衡量品質，並讓每一道製程都以六標準差——每百萬次3.4個缺陷——為目標，由受過訓練的專家推動每一項專案。

史密斯在工程與品質保證領域工作了近35年，他把現場失效與工廠內部攔截到的缺陷相互關聯，證明提高內部標準能降低下游的保固成本。執行長鮑勃·高爾文在品質倡導者亞特·桑德里的推動下，把這個構想變成公司目標。米克爾·J·哈里建立培訓與部署機制，摩托羅拉則把全職品質專家派駐到以DMAIC循環界定的改善專案上：定義、衡量、分析、改善、控制。

目標毫不含糊：每道製程每百萬次機會3.4個缺陷。摩托羅拉贏得首屆馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎；1995年傑克·威爾許讓六標準差成為奇異的核心做法後，這套方法傳遍嬌生、德州儀器以及美國企業界的許多公司——它至今仍是最廣泛使用的品質管理系統之一。

1970年代末，摩托羅拉在品質競賽中節節敗退給日本電子製造商。公司推行正式計畫，要在五年內把品質提升十倍，並把主管培訓視為最重要的資產，但品質仍是一場有起點也有終點的運動。1986年改變的是計算單位。

工程師比爾·史密斯證明，交到客戶手上的失效與工廠內部攔截到的缺陷相互關聯——因此降低保固成本的方法，就是提高內部標準。六標準差用統計重新界定目標：以六標準差運作的製程，其平均值與最近規格界限之間能容納六個標準差，約等於每百萬次機會3.4個缺陷。執行長鮑勃·高爾文在高階主管亞特·桑德里的推動下，把它定為全公司目標，米克爾·J·哈里則建立推動這套做法的培訓機制。

計分板可以帶著走，而可攜性完成了其餘的事。摩托羅拉贏得首屆馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎；1995年傑克·威爾許讓六標準差成為奇異的核心做法後，採用熱潮席捲嬌生、德州儀器以及大多數美國大型企業。六標準差至今仍是全球最廣泛使用的品質管理系統之一。

它把模糊的願景——更好的品質——轉化為單一可衡量的數字，任何工廠的任何製程都能據此評分。

它把內部缺陷率與現場失效及保固成本連結起來，讓高階主管能把品質看成金錢，而不是美德。

它培養出全職品質專家，使改善成為一門紀律，而不是臨時運動。

這項指標是統計性的，因此任何公司都能採用同一套計分板——這套方法就是這樣超越了摩托羅拉。

品質目標要奏效，必須是單一明確的數字，任何製程都能據此接受稽核，並由全職投入推動它的專家支持——而不是牆上的一句口號。

六標準差超越其發源地的速度，幾乎勝過此前任何方法：1995年傑克·威爾許讓它成為奇異的核心做法後，它傳遍嬌生、德州儀器以及美國企業界的許多公司。批評也幾乎同樣迅速湧現。顧問菲利普·克勞斯比在1996年主張，每百萬次3.4個缺陷對半導體而言並不足夠，因為半導體的單元包含超過一百萬個元件；後來的評論者則指出倖存者偏差——亞馬遜與Google蓬勃發展，而同樣實施六標準差的西爾斯與電腦科學公司卻失敗了。摩托羅拉本身也在多年虧損後一分為二。