摩托罗拉1986年对近乎零缺陷的押注，如何让六西格玛成为全球质量标准

20世纪70年代末到80年代初，摩托罗拉的质量被日本电子产品击败。公司推行了一项正式计划，要在五年内将质量提高十倍，并把培训管理者列为头等大事，但质量仍然是一场运动，而不是一个数字。工程师比尔·史密斯主张，解决办法在于统计：设计流程，使六个标准差恰好落在流程均值与最近的失效点之间。

以每百万次机会的缺陷数来衡量质量，让每个流程都以六西格玛为目标——即每百万次机会3.4个缺陷——并由受过训练的专家推动每个项目。

史密斯在工程和质量保证领域工作了近35年，他把现场故障与工厂内部发现的缺陷关联起来——表明提高内部标准可以降低下游的保修成本。首席执行官鲍勃·高尔文在质量倡导者阿特·桑德里的推动下，把这个理念变成了公司目标。米克尔·J·哈里搭建了培训和部署机制，摩托罗拉则把全职质量专家派到由DMAIC循环——定义、测量、分析、改进、控制——所界定的改进项目上。

目标毫不含糊：每个流程每百万次机会3.4个缺陷。摩托罗拉赢得了首届马尔科姆·波多里奇国家质量奖；1995年杰克·韦尔奇在通用电气把六西格玛置于核心地位之后，这一方法传播到强生、德州仪器以及美国企业界的很大一部分——它至今仍是最广泛使用的质量管理体系之一。

20世纪70年代末，摩托罗拉在与日本电子制造商的质量战中节节败退。公司推行了一项正式计划，要在五年内将质量提高十倍，并把管理者培训视为最重要的资产，但质量仍然是一场有始有终的运动。1986年改变的是计量单位。

工程师比尔·史密斯表明，客户手中的故障与工厂内部发现的缺陷相关——因此降低保修成本的办法就是提高内部标准。六西格玛用统计学重新定义了目标：一个运行在六西格玛水平的流程，其均值与最近的规格限之间恰好容纳六个标准差，约为每百万次机会3.4个缺陷。首席执行官鲍勃·高尔文在高管阿特·桑德里的推动下，将其定为全公司目标，米克尔·J·哈里则搭建了承载这一目标的培训机制。

这块记分牌便于移植，而可移植性完成了其余的工作。摩托罗拉赢得了首届马尔科姆·波多里奇国家质量奖；1995年杰克·韦尔奇在通用电气把六西格玛置于核心地位后，采用浪潮席卷了强生、德州仪器和大多数美国大公司。六西格玛至今仍是世界上使用最广泛的质量管理体系之一。

它把一种模糊的愿望——更好的质量——转化为一个可衡量的单一数字，任何工厂的任何流程都可以据此评分。

它把内部缺陷率与现场故障和保修成本挂钩，使高管能把质量看作金钱而非美德。

它设立了全职质量专家，使改进成为一门专业，而不是一场临时运动。

这一指标是统计性的，因此任何公司都可以采用同一块记分牌——这正是该方法超越摩托罗拉的原因。

当质量目标是一个毫不含糊的数字、任何流程都可以据此接受审核，并由全职推动它的专家支撑时，它才有效——而不是墙上的口号。

六西格玛超越其诞生地的速度几乎超过此前任何方法：1995年杰克·韦尔奇在通用电气将其置于核心地位后，它传播到强生、德州仪器以及美国企业界的很大一部分。批评也几乎同样迅速地到来。顾问菲利普·克罗斯比在1996年主张，每百万次机会3.4个缺陷对半导体而言是不够的，因为半导体的单元包含超过一百万个元件；后来的作者则指出存在幸存者偏差——亚马逊和谷歌蓬勃发展，而西尔斯和计算机科学公司这两家六西格玛企业却失败了。摩托罗拉本身在多年亏损后一分为二。